מאת יעקב רוזן – מוביל הכשרות AI פרקטיות להנהלות ועובדים ומוביל הטמעות AI בארגונים

לקראת ועידת ה HR המובילה בישראל שתתקיים ב 9.11 – קישור כאן

אני זוכר היטב את אחד ממקומות העבודה שאליהם הגעתי כעובד חדש. הגעתי עם הרבה מוטיבציה, רציתי ללמוד, להכיר את הארגון, להבין את התפקיד ולהתחיל לייצר ערך כמה שיותר מהר.

רק שהייתה בעיה אחת קטנה: לקח כמעט שבוע עד שקיבלתי מחשב.

ובינתיים ניסיתי להבין מה אני בכלל אמור לעשות. המנהל שלי היה אדם מקצועי ואכפתי, אבל גם מאוד עסוק.
כדי להבין מה מצופה ממני הייתי צריך לרדוף אחריו בין פגישה לפגישה, לתפוס אותו לכמה דקות במסדרון ולנסות להבין מה סדר העדיפויות שלי, במה כדאי להתחיל, עם מי אני צריך להיפגש ומה בכלל ייחשב הצלחה בתפקיד.

מובן לי שאף אחד לא התכוון לייצר עבורי חוויית קליטה גרועה. פשוט לא היה תהליך מובנה.

וזו בדיוק הבעיה.

אנחנו משקיעים בגיוס ואז מאלתרים בקליטה

ארגונים משקיעים המון בגיוס עובדים. פרסום, סורסינג, ראיונות, אבחונים, זמן מנהלים, משא ומתן ולעיתים גם חברות השמה. בסופו של דבר מגיע העובד שרצינו, ואז באופן כמעט פרדוקסלי, דווקא בנקודה שבה מתחיל הקשר האמיתי בין העובד לארגון, אנחנו לפעמים מורידים את הרגל מהגז.

המחשב עוד לא הגיע, ההרשאות עדיין לא מוכנות, לא כולם בצוות יודעים שהעובד מתחיל, המנהל לא פינה מספיק זמן ואין תוכנית ברורה לשבוע הראשון.
העובד החדש, שבדיוק עזב סביבה מוכרת ונכנס למקום חדש, מוצא את עצמו מנסה להבין לבד איך הארגון עובד ומה מצופה ממנו.

אבל קליטה היא הרבה יותר מתהליך אדמיניסטרטיבי.
תהליך Onboarding נכון מתחיל עוד לפני יום העבודה הראשון ונמשך עד שהעובד מסוגל לבצע את תפקידו בביטחון ובעצמאות. המטרה היא לעזור לעובד להבין את התפקיד, לקבל את הכלים הנדרשים, לבנות מערכות יחסים ולהרגיש נתמך מהרגע הראשון.

וזה חשוב גם מהבחינה העסקית. תהליך מובנה מסייע לקצר את הזמן עד לתפוקה, לחזק מחוברות ולהגן על ההשקעה הגדולה שכבר ביצענו בגיוס. הנתונים שמובאים במאמר בנושא של AIHR מצביעים גם על קשר משמעותי בין Onboarding אפקטיבי לבין מחויבות ומחוברות גבוהות יותר של עובדים.

לכן השאלה הנכונה אינה "האם יש לנו יום אוריינטציה?", אלא האם בנינו לעובד מסלול ברור מרגע חתימת ההצעה ועד לנקודה שבה הוא מסוגל להצליח ולהתקדם באופן עצמאי.

ניתן לחלק את המסלול הזה לחמישה שלבים: לפני היום הראשון, היום הראשון, השבוע הראשון, 90 הימים הראשונים וסוף השנה הראשונה.

1. לפני היום הראשון: Preboarding

הקליטה מתחילה הרבה לפני שהעובד נכנס למשרד או מתחבר לזום הראשון. מרגע שהמועמד חתם על ההצעה נוצר חלון זמן רגיש. מצד אחד הוא כבר בחר בארגון, מצד שני הוא עדיין לא באמת חלק ממנו.

זה הזמן לייצר תחושה פשוטה אך חשובה מאוד: מחכים לי.

המטרה של שלב ה-Preboarding היא לצמצם אי ודאות, להכין מראש את כל מה שניתן ולוודא שהיום הראשון אינו מתחיל באלתורים. העובד צריך לדעת מתי להגיע, למי לפנות, מה צפוי לקרות ואיך ייראו הימים הראשונים שלו.

צ'ק ליסט ל-Preboarding:

• לשמור על קשר עם העובד בין קבלת ההצעה ליום הראשון.

• לשלוח מייל ברוכים הבאים עם תאריך התחלה, שם המנהל/ת, סדר יום ופרטי קשר.

• להסביר לאן להגיע או כיצד להתחבר, מה להביא ולמה לצפות.

• להכין מסמכי העסקה וכל מידע שנדרש מראש.

• לפתוח מייל, מערכות, תוכנות והרשאות.

• להכין מחשב, ציוד, כרטיס עובד או ערכת עבודה מרחוק.

• לעדכן את הצוות לגבי העובד החדש, התפקיד ותאריך ההתחלה.

• לבנות עם המנהל/ת תוכנית ראשונית ל-30, 60 ו-90 הימים הראשונים.

המבחן שלי לשלב הזה פשוט: אם העובד מגיע ביום הראשון והמחשב עדיין לא מוכן, תהליך הקליטה כבר התחיל ברגל שמאל.

2. היום הראשון: Orientation

אחת הטעויות הנפוצות היא לנסות לדחוס לתוך היום הראשון את כל מה שהארגון יודע. מצגות, נהלים, מערכות, סיסמאות, ערכים, מבנה ארגוני, בטיחות, הדרכות ושמות של עשרות אנשים.

אבל עובד חדש לא יכול לעבד את כל המידע הזה ביום אחד.

המטרה של היום הראשון אינה להעביר כמה שיותר מידע. המטרה היא לייצר בהירות, ביטחון ושייכות. העובד צריך לסיים את היום כשהוא מבין איפה הוא נמצא, מי האנשים המרכזיים סביבו, מה צפוי לקרות בימים הקרובים ולמי הוא יכול לפנות כאשר משהו לא ברור.

צ'ק ליסט ליום הראשון:

• לקבל את העובד באופן אישי ולעבור יחד על סדר היום.

• להשלים משימות אדמיניסטרטיביות שנותרו.

• לוודא שכל הציוד, הלוגינים וההרשאות עובדים.

• להציג את המנהל/ת, הצוות ועמיתים מרכזיים.

• לערוך סיור במקום העבודה או סיור דיגיטלי לעובדים מרחוק.

• להסביר את המשימה, הערכים, המבנה ודרכי העבודה של הארגון.

• להציג נהלים ומשאבים חיוניים.

• לחבר את העובד ל-Buddy או לנקודת קשר מרכזית.

• לעבור ברמה גבוהה על תוכנית 30-60-90.

• להסביר את שגרת התפקיד, כולל ישיבות צוות, פגישות 1:1 ותהליכים קבועים.

והכי חשוב, המנהל צריך להיות נוכח. לא בהכרח לאורך כל היום, אבל מספיק כדי שהעובד ירגיש שהוא חשוב ושיש מי שמוביל את הכניסה שלו לתפקיד.

3. השבוע הראשון

היום הראשון מייצר את הרושם. השבוע הראשון מתחיל לבנות את היכולת לעבוד.

זה השלב שבו העובד מתחיל להבין איך דברים באמת קורים בארגון. לא רק מה כתוב במצגת, אלא מי מקבל החלטות, עם מי מתייעצים, איפה נמצא המידע החשוב, איך משתמשים במערכות, מה דחוף ומה יכול להמתין, איך מתקשרים בתוך הצוות ומה באמת מצופה ממנו ביום-יום.

כאן המנהל הופך לשחקן מרכזי במיוחד. לעובד חדש יש המון שאלות, ולעיתים הוא אפילו לא יודע עדיין אילו שאלות הוא צריך לשאול. לכן לא נכון לחכות שהוא "יבוא כשיצטרך". כדאי לקבוע מראש נקודות מפגש ולהפוך את השיחה עם המנהל לחלק מובנה מהשבוע הראשון.

צ'ק ליסט לשבוע הראשון:

• לקבוע פגישות אישיות עם עמיתים ובעלי עניין מרכזיים.

• לקיים שיחות מנהל/ת קבועות למענה על שאלות ולתיאום ציפיות.

• לתת לעובד זמן ללמוד מערכות, כלים, תהליכים וערוצי תקשורת.

• להגדיר יעדים וסדרי עדיפויות לשבוע הראשון.

• לקבוע מראש שיחות ל-30, 60 ו-90 יום.

• לצרף את העובד לפגישות צוות, ערוצים ואירועים רלוונטיים.

• לעודד העלאת שאלות, חששות וצרכי תמיכה.

• לוודא שהעובד יודע היכן נמצאים המשאבים המרכזיים ומי הכתובת לכל נושא.

בסוף השבוע הראשון כדאי לנהל שיחה קצרה עם העובד ולבדוק האם ברור לו מה מצופה ממנו, האם יש לו את הכלים והידע הדרושים בשלב הזה והאם הוא יודע למי לפנות כאשר הוא זקוק לעזרה. אם באחד מהתחומים האלה עדיין קיימת אי בהירות, זה סימן שתהליך הקליטה דורש חיזוק.

4. 90 הימים הראשונים

בשלב הזה מתחיל המעבר האמיתי מלמידה לתרומה.

לא נכון לצפות מעובד חדש לתפקד כמו עובד ותיק אחרי שבועיים, אבל גם לא נכון להשאיר אותו במשך שלושה חודשים באזור שבו הוא רק צופה ולומד. תוכנית 30-60-90 טובה יוצרת התקדמות הדרגתית וברורה.

ב-30 הימים הראשונים הדגש צריך להיות על למידת הארגון, התפקיד, האנשים והכלים. העובד בונה את הבסיס ומתחיל לבצע משימות ראשונות. ב-30 הימים הבאים אפשר להרחיב בהדרגה את האחריות ולתת לו יותר עבודה מקצועית ספציפית לתפקיד. ב-30 הימים האחרונים המטרה כבר צריכה להיות עצמאות גדולה יותר ותרומה שאפשר למדוד.

צ'ק ליסט ל-90 הימים הראשונים:

• להגדיר יעדים ברורים ל-30, 60 ו-90 יום עם תוצאות מדידות.

• להתמקד בחודש הראשון בלמידת הארגון, התפקיד, הכלים והצוות.

• להרחיב בחודש השני את האחריות והמשימות המקצועיות.

• לעבור בחודש השלישי לרמת עצמאות ותרומה גבוהה יותר.

• לספק הדרכה מקצועית, מנטורינג, Shadowing או תרגול מעשי לפי הצורך.

• לקיים שיחות התקדמות קבועות עם המנהל/ת.

• לשאול את העובד באופן ישיר איזו תמיכה נוספת הוא צריך.

• לבחון את ההתקדמות מול תוכנית 30-60-90 ולעדכן יעדים בהתאם.

זה בדיוק ההבדל בין "זרקנו אותו למים" לבין בנינו לו מסלול שבו האחריות גדלה יחד עם הביטחון, הידע והיכולת.

5. סוף השנה הראשונה

אחד הדברים החשובים בגישה הזו הוא שה-Onboarding לא מסתיים אחרי שלושה חודשים.

עובד יכול לדעת לתפעל את המערכות ולהצליח במשימות כבר אחרי מספר חודשים, ועדיין להיות בתהליך של למידת התרבות, הקשרים, דרכי קבלת ההחלטות והציפיות לטווח הארוך.

סוף השנה הראשונה הוא הזדמנות לעצור ולבחון לא רק את הביצועים, אלא את תהליך ההשתלבות כולו. האם העובד מבין היטב את תפקידו? האם הוא מרגיש חלק מהצוות? מה הוא עדיין צריך ללמוד? לאן הוא רוצה להתפתח? ומה אנחנו יכולים ללמוד מתהליך הקליטה שלו כדי לשפר את החוויה עבור העובד הבא?

צ'ק ליסט לסוף השנה הראשונה:

• לבחון ביצועים והתקדמות מול היעדים.

• לבדוק את רמת הבהירות לגבי התפקיד והציפיות.

• לשוחח על ההשתלבות בצוות ובתרבות הארגונית.

• לזהות צרכי תמיכה, הכשרה או פיתוח שנותרו.

• לבקש מהעובד משוב על תהליך הקליטה.

• לדבר על מטרות קריירה, למידה והזדמנויות צמיחה.

• להשתמש במשוב של העובד והמנהל כדי לשפר את תהליך הקליטה לעובדים הבאים.

בסוף, העובד צריך להרגיש שמאפשרים לו להצליח

אני חוזר לאותו מקום עבודה שבו לקח לי כמעט שבוע לקבל מחשב. אני לא זוכר את האירוע בגלל המחשב עצמו, אלא בגלל התחושה. הגעתי עם רצון גדול להתחיל, אבל הארגון עדיין לא היה מוכן לאפשר לי לעשות זאת.

עובד חדש לא אמור לבזבז את האנרגיה שלו על מרדף אחרי הרשאות, ציוד, מידע או כמה דקות עם המנהל. האנרגיה הזאת צריכה להיות מופנית ללמידה, לחיבור לאנשים, להבנת התפקיד וליצירת ערך.

וזו בעיניי המטרה האמיתית של Onboarding: להגיע למצב שבו העובד מבין מה מצופה ממנו, יודע איך נראית הצלחה, מכיר את האנשים שיכולים לעזור לו ומרגיש שיש לו את הכלים והתמיכה הנדרשים כדי להתקדם.

כשארגון מצליח לעשות את זה, הוא לא רק יוצר חוויית עובד טובה יותר. הוא מגדיל את הסיכוי שהעובד יתחבר מהר יותר, יתרום מוקדם יותר, יבנה מערכת יחסים טובה עם המנהל והצוות, ובעיקר ירצה להישאר.