במשך 33 שנה ג'נסן הואנג לא רק ניהל את אנבידיה. הוא היה חלק בלתי נפרד מהזהות שלה. עכשיו, כשהוא עוזב, עולה שאלה שכל מנהל.ת HR צריכים לשאול את עצמם: מה קורה לתרבות הארגונית כשהאדם שבנה אותה כבר לא נמצא?

תארו לעצמכם שאתם מגיעים מחר בבוקר לעבודה ומגלים שהמנכ"ל שלכם עזב. לא בעוד חצי שנה, לא כחלק מתהליך פרישה מתוכנן. פשוט עזב.

עכשיו תחשבו מה קורה בארגון שבו המנכ"ל הוא גם המייסד, גם הפנים של החברה, גם מי שקובע את הטון הניהולי וגם האדם שעובדים רבים רואים בו את הסיבה שהם בכלל רוצים לעבוד שם.

זה בדיוק המבחן שאנבידיה עומדת בפניו.

והסיפור הזה גדול הרבה יותר מהעזיבה של מנכ"ל אחד.

כשמנכ"ל הופך להיות התרבות הארגונית

ג'נסן הואנג בנה את אנבידיה במשך 33 שנה והפך אותה לאחת החברות המשפיעות בעולם.

אבל לצד ההצלחה העסקית, הוא בנה גם תרבות ארגונית יוצאת דופן.

עשרות מנהלים דיווחו אליו ישירות. הוא צמצם שכבות ניהול, עודד תקשורת ישירה, דרש שקיפות ולא אהב פוליטיקה ארגונית.

אחד המנהגים המעניינים באנבידיה היה Top 5 Things: עובדים שיתפו את חמשת הדברים החשובים ביותר שהם עובדים עליהם או מזהים בארגון. הואנג עצמו נהג לקרוא רבים מהעדכונים האלה.

הוא לא רק דיבר על התרבות הארגונית. הוא היה מעורב בעיצובה בכל יום.

ועכשיו עולה השאלה המסקרנת באמת:

האם אנבידיה בנתה תרבות ארגונית חזקה, או תרבות ארגונית שתלויה במנהיג חזק?

אלה שני דברים שונים מאוד.

העובדים רוצים אותו בחזרה. מה זה אומר?

אחד הפרטים המעניינים בסיפור הוא התגובה של העובדים.

לפי דיווח של WIRED, בדיון פנימי בחברה נרשמו יותר מ־1,600 תגובות, רבות מהן תמכו בחזרתו של הואנג.

מצד אחד, זה מדהים.

כמה מנכ"לים מצליחים לייצר נאמנות כזאת? כמה עובדים היו נלחמים על חזרתו של המנכ"ל שלהם?

אבל יש כאן גם שאלה פחות נוחה.

האם העובדים נאמנים לאנבידיה, לערכים שלה ולמה שהיא מייצגת, או בעיקר לג'נסן הואנג?

ומה קורה כשהמנהיג שהעובדים מעריצים כבר לא נמצא או כשההתנהגות שלו מתנגשת עם הערכים שהארגון מבקש לקדם?

זו דילמה שכל איש HR צריך להכיר.

ומה קורה מחר בבוקר?

כאן הסיפור הופך למעניין במיוחד עבור אנשי משאבי אנוש.

התרבות הארגונית: האם מנהלים ימשיכו לעבוד באותה דרך? האם העובדים ירגישו חופשיים לאתגר החלטות? האם התקשורת הישירה תישמר, או שבהדרגה יצמחו עוד שכבות ניהול ובירוקרטיה?

מיתוג המעסיק: במשך שנים, לעבוד באנבידיה פירושו היה גם לעבוד בחברה של ג'נסן הואנג. הוא היה חלק משמעותי מהסיפור שסיפרה החברה לעובדים ולמועמדים. עכשיו צריך לשאול: מה נשאר מההבטחה הזאת כשהפנים המוכרות נעלמות?

מחוברות ושימור: עובדים לא עוזבים רק בגלל שכר. הם נשארים גם בזכות תחושת משמעות, אמון במנהיגות ואמונה בכיוון שאליו הארגון הולך. מה קורה כשהדמות שסיפקה את הביטחון הזה עוזבת בפתאומיות?

פיתוח מנהיגות: מי מסוגל להיכנס לנעליים של מייסד כריזמטי? והאם בכלל נכון לחפש מישהו שינהל בדיוק כמוהו, או שהגיע הזמן לבנות מודל מנהיגות חדש?

אמון וערכים: איך ממשיכים להאמין בערכים הארגוניים כשדווקא מי שסימל אותם עומד במרכז משבר? ואיך מבטיחים שהכללים חלים על כולם, גם על האנשים שהביאו את החברה להצלחה?

אלה לא שאלות תיאורטיות. אלה שאלות שיכולות לקבוע את עתידו של ארגון.

אולי זה המבחן האמיתי של HR

אנחנו משקיעים לא מעט משאבים בבניית תרבות ארגונית.

מנסחים ערכים. בונים תוכניות מחוברות. משקיעים במיתוג מעסיק, בפיתוח מנהלים ובחוויית עובד.

אבל כמה מאיתנו באמת בודקים עד כמה כל אלה תלויים באדם אחד?

הסיפור של אנבידיה הוא הזדמנות לעצור ולשאול ארבע שאלות שכל מנהל ומנהלת HR צריכים לשאול בארגון שלהם:

1. תרבות ארגונית: האם התרבות שלנו מבוססת על ערכים והרגלים שהוטמעו בארגון, או בעיקר על אישיות המנכ"ל?
2. עצמאות ניהולית: האם מנהלים יודעים לקבל החלטות באותה רוח גם כשהמנכ"ל אינו בחדר?
3. מחוברות ונאמנות: האם העובדים מחויבים לארגון ולמטרותיו, או בעיקר למנהיג שעומד בראשו?
4. פיתוח מנהיגות והמשכיות: האם אנחנו מפתחים מנהיגים שמסוגלים לשמר את התרבות הארגונית, אבל גם להתאים אותה לעתיד?

חשוב לומר: מוקדם לדעת כיצד אנבידיה תתמודד עם העזיבה. ייתכן שהתרבות שבנה הואנג חזקה מספיק כדי להמשיך ולהתפתח גם בלעדיו.

אבל דווקא חוסר הוודאות הזה הופך את הסיפור שלה לשיעור חשוב עבור כולנו.

כי בסופו של דבר, תרבות ארגונית אמיתית לא נמדדת במסמך הערכים, בהרצאות המנכ"ל או בציון בסקר המחוברות.

המבחן האמיתי של תרבות ארגונית הוא לא איך היא מתפקדת כשהמנהיג שלה נמצא, אלא מה קורה לה ביום שהוא כבר לא שם.

ועכשיו שאלה אליכם: אם המנכ"ל שלכם היה עוזב מחר בבוקר, מה לדעתכם היה משתנה בארגון כבר ביום הראשון? ומה היה נשאר בדיוק אותו דבר?