מאת יעקב רוזן – מוביל הכשרות AI פרקטיות להנהלות ועובדים ומוביל הטמעות AI בארגונים

לקראת ועידת ה HR של ישראל שתתקיים ב 9.11 – קישור כאן

תחלופת עובדים היא חלק טבעי מחיי כל ארגון. עובדים מתקדמים, משנים כיוון מקצועי, עוברים מקום מגורים ולעיתים גם מסיימים את עבודתם ביוזמת המעסיק. הבעיה מתחילה כאשר הארגון מסתפק בנתון כללי כמו “12% תחלופה”, בלי להבין מי עזב, מדוע עזב, האם ניתן היה למנוע זאת ומה הייתה ההשפעה על הפעילות העסקית.

עזיבת עובד אינה מסתכמת רק בגיוס מחליף. היא עשויה לכלול תקופה שבה המשרה אינה מאוישת, עומס על עובדים אחרים, עלויות גיוס, קליטה והכשרה, אובדן ידע ולעיתים גם פגיעה בשירות או בתפוקה. לכן חשוב לנהל את התחום באמצעות נתונים ולא רק באמצעות תחושות.

עזיבה מרצון לעומת עזיבה שלא מרצון

עזיבה מרצון מתרחשת כאשר העובד מחליט לסיים את עבודתו. הסיבות יכולות להיות שכר, מנהל ישיר, חוסר אפשרויות קידום, שחיקה, תרבות ארגונית, הצעה טובה יותר או שינוי אישי.

עזיבה שלא מרצון היא החלטה שמתקבלת על ידי המעסיק, למשל בעקבות פיטורים, צמצומים, אי־התאמה מקצועית או שינוי ארגוני. ההבדל המרכזי בין שני הסוגים הוא מי קיבל את ההחלטה לסיים את ההעסקה.

חשוב למדוד אותם בנפרד. עלייה בעזיבות מרצון עשויה להעיד על בעיה בחוויית העובד, בעוד שעלייה בעזיבות שלא מרצון יכולה לנבוע משינוי עסקי, תהליך גיוס לא מדויק או ניהול ביצועים שאינו אפקטיבי.

עזיבה רצויה לעומת עזיבה לא רצויה

לא כל עזיבה פוגעת בארגון באותה מידה.

עזיבה רצויה או פונקציונלית היא עזיבה של עובד שביצועיו נמוכים, שאינו מתאים לתפקיד או שפוגע בתפקוד הצוות. לעיתים עזיבה כזו מאפשרת לארגון לגייס עובד מתאים יותר.

עזיבה לא רצויה או דיספונקציונלית היא עזיבה של עובד איכותי, בעל ידע משמעותי, ביצועים טובים או מיומנות שקשה להחליף. זהו הנתון שצריך להדליק נורה אדומה, במיוחד כאשר מדובר בעובדים בתפקידי מפתח או בעובדים שהארגון השקיע רבות בהכשרתם.

לכן לא מספיק לשאול “כמה עובדים עזבו?”. השאלה החשובה יותר היא: אילו עובדים עזבו ומה איבדנו בעקבות עזיבתם?

עזיבה שניתן למנוע לעומת עזיבה שלא ניתן למנוע

עזיבה לא רצויה יכולה להתחלק לשתי קבוצות.

עזיבה שניתן למנוע נובעת מגורמים שלארגון יש יכולת להשפיע עליהם: ניהול לקוי, חוסר שביעות רצון, תרבות רעילה, היעדר גמישות, מחסור בהזדמנויות למידה, שכר לא תחרותי או שחיקה.

עזיבה שלא ניתן למנוע קשורה בדרך כלל לנסיבות אישיות, כמו מעבר מגורים, טיפול בבן משפחה או מעבר לקריירה שאינה קשורה לתחום הארגון.

ההבחנה הזו קריטית. אין טעם להשקיע מאמצים במניעת כל עזיבה, אבל יש ערך רב בזיהוי דפוסים חוזרים של עזיבות שניתן היה לצמצם.

איך מחשבים שיעור תחלופה?

הנוסחה הבסיסית היא:

שיעור תחלופה = מספר העובדים שעזבו בתקופה ÷ מספר העובדים הממוצע בתקופה × 100

לדוגמה, אם במהלך השנה עזבו 30 עובדים ובארגון היו בממוצע 300 עובדים:

30 ÷ 300 × 100 = 10% תחלופה

אפשר לחשב בנפרד:

• שיעור עזיבה מרצון
• שיעור עזיבה שלא מרצון
• שיעור עזיבה של עובדים מצטיינים
• שיעור עזיבה שניתן למנוע
• שיעור עזיבה במהלך השנה הראשונה

המאמר המצורף מציג גם אפשרות לחשב את שיעור העזיבה מרצון מתוך כלל העוזבים בתקופה.

אילו מדדים כדאי לנתח לצד שיעור התחלופה?

כדי לקבל תמונה אמיתית, מומלץ לפלח את הנתונים לפי מחלקה, מנהל, ותק, תפקיד, אתר, גיל, ביצועים ותקופת העסקה. חשוב במיוחד לבדוק האם קיימים מנהלים או יחידות עם שיעור עזיבה חריג.

בנוסף, כדאי למדוד:

שימור בשנה הראשונה – כמה מהעובדים החדשים נשארו לפחות 12 חודשים.

עזיבת טאלנטים – כמה מהעוזבים הוגדרו כבעלי ביצועים גבוהים או כבעלי פוטנציאל משמעותי.

זמן עד עזיבה – האם עובדים עוזבים אחרי שלושה חודשים, שנה או חמש שנים.

עלות עזיבה – עלות הגיוס, תקופת איוש המשרה, זמן ההכשרה ואובדן התפוקה.

איך הופכים את הנתונים לתוכנית עבודה?

יש להתחיל בראיונות עזיבה מסודרים, סקרי מחוברות וראיונות שימור עם עובדים שעדיין נמצאים בארגון. חשוב להשתמש בקטגוריות סיבה מדויקות ולא להסתפק בתשובה כללית כמו “קידום מקצועי”.

לאחר מכן יש לזהות שתיים או שלוש סיבות מרכזיות שניתן להשפיע עליהן, לקבוע פעולות ומדדי הצלחה ולבדוק את השינוי לאחר מספר חודשים. הפעולות יכולות לכלול הכשרת מנהלים, בניית מסלולי קריירה, שיפור תהליך הקליטה, התאמת השכר, יצירת גמישות או חיזוק אפשרויות הלמידה.

המטרה אינה להגיע לאפס עזיבות. המטרה היא לצמצם עזיבות של העובדים שהארגון רוצה לשמר, להבין את הסיבות בזמן ולפעול לפני שהבעיה הופכת למגמה.