מאת טל פריבנר – מנחת הרצאות וסדנאות לניהול שיחות אמיצות, הרצאות וסדנאות למחוברות עובדים ולגיוון והכללה ומנחת הפודקאסט "מנהיגות אמיצה"
ויעקב רוזן – מנכ"ל חברת HRD המתמחה בסדנאות AI פרקטיות לעובדים ומנהלים ולמחלקות השונות כגון HR, שיווק, כספים, תפעול ועוד

תופעת "ההתנתקות הגדולה" (The Great Detachment) מתארת מציאות שבה עובדים נשארים בארגון אך חשים מנותקים ממנו ברמה הרגשית והמנטלית. "בניגוד ל"התפטרות הגדולה" (Great Resignation),  שבה עובדים עזבו בפועל את מקום עבודתם, בהתנתקות הגדולה הם מגיעים לעבודה אך איבדו עניין ומוטיבציה.

לפי סקרים עולמיים של גאלופ בנושא מחוברות עובדים, פחות מ-20% מהעובדים מדווחים על תחושת מחוברות גבוהה למקום עבודתם – נתון המדגיש את עומק הבעיה שרק הולכת ומחמירה.

על פי השיחות שלנו עם מנהלות משאבי אנוש בישראל, המצב חמור אף יותר בשל אירועי ה 7.10 והמלחמה הנמשכת כבר קרוב לשנה וחצי.

ימי המילואים הארוכים, האתגרים והעומסים הרגשיים של העובדים, עייפות המשפחות והמצב הפוליטי בישראל מביאים לעייפות נפשית שמייצרת תחושת ניתוק רגשית ומנטלית ממקום העבודה.

אבל החדשות הטובות הן שיש מה לעשות כדי לשנות את התופעה ולחזק את מחוברות העובדים.

מאפייני התופעה

1. ירידה בשביעות הרצון
   בעבר, יותר עובדים דיווחו על שביעות רצון גבוהה, אולם מגמת הירידה בשנים האחרונות מצביעה על תסכול הולך וגובר. תחושת החיבור שמרבית העובדים מחפשים אינה מתקיימת, והפער הרגשי גדל.
    
2. חיפוש עבודה פסיבי
   רבים מחפשים אפיקי תעסוקה חלופיים "על הדרך". הם אינם מתפטרים במיידי, אך פתוחים לאפשרויות חדשות גישה זו מעידה על העדר נאמנות עמוקה ורצון להבטיח חלופה טובה יותר בהמשך.
    
3. תחושת "תקיעות"
   עובדים רבים מרגישים שנסגרות בפניהם אפשרויות הקידום או שאינם ממצים את הפוטנציאל שלהם. התחושה שמדובר ב"נסיבות חיצוניות" מקבעת אותם במצב של אי-שביעות רצון מתמשכת.
    
4. ירידה במעורבות
   אחד הביטויים הבולטים של התנתקות הוא מעורבות פחותה ברעיונות ובפרויקטים ארגוניים. עובדים שאינם מוצאים ערך או משמעות במקום עבודתם מעדיפים להשקיע אנרגיה מינימלית בנעשה סביבם.

הגורמים לתופעה

1. שינויים ארגוניים מהירים
   הארגונים נדרשו להתאים עצמם במהירות למציאות שלאחר הקורונה, כולל שינויים נרחבים במבנה, צמצומים והתאמות דיגיטליות. אי-הוודאות שנוצרה פגעה ברמת הביטחון והחיבור של העובדים לארגון.
    
2. אתגרי עבודה היברידית
   העבודה ההיברידית, המשלבת שהייה במשרד עם עבודה מרחוק, יכולה ליצור נתק בין חברי הצוות. ללא מפגשי פנים אל פנים ותיאום רציף, נוצרים פערי מידע ופחות הזדמנויות לחיבור חברתי.
    
3. פער בין ציפיות
   עובדים מצפים לגמישות, לתנאים הולמים ולתגמול ראוי, בעוד הארגונים לא תמיד מצליחים לעמוד בציפיות האלה. הפער בין הרצוי למצוי מביא לתחושת אכזבה מתמדת ולשחיקה רגשית.
    
4. מערכות ניהול ביצועים לקויות
   היעדר כלים ברורים לניהול ביצועים ומשוב תכוף מוביל לתחושה שהעובדים אינם מקבלים הכוונה או הכרה מספקת. גם כאן, מחקרי גאלופ מדגישים את חשיבות המשוב האותנטי והמתמיד להעלאת המעורבות.
    
5. עומס עבודה ושחיקה
   צמצום מצבת העובדים מגדיל את העומס על אלה שנשארים, והתוצאה היא שחיקה מתמשכת. שחיקה פוגעת במוטיבציה, ביצירתיות ובתחושת השייכות של העובדים לארגון.

דרכי התמודדות: כיצד אנשי משאבי אנוש יכולים להוביל שינוי

1. העמקת התקשורת הפנים-ארגונית
   • ליצור ערוצי שיח פתוחים ולהבטיח שקיפות בהחלטות הנהלה.
   • לקיים פגישות משוב תכופות ולשאול את העובדים לגבי צרכיהם.
   • לעודד תרבות "דלת פתוחה", המאפשרת לעובדים להעלות רעיונות או בעיות בקלות.

למידע על סדנת שיחות אמיצות לחצו כאן 

1. פיתוח מקצועי וקידום אישי
   • להציע מסגרות הכשרה, קורסים והזדמנויות למידה דיגיטליות.
   • לעודד תהליכי מנטורינג, המפגישים בין עובדים ותיקים לחדשים להעצמה הדדית.
   • להגדיר מסלולי התקדמות ברורים ולספק שקיפות לגבי דרישות התפקיד.
      
2. גמישות בעבודה ואיזון עבודה-חיים
   • לאפשר התאמת סידורי העבודה למצבים אישיים, תוך בניית מדדי הצלחה מותאמים.
   • לעודד תרבות של מנוחה אמיתית, עם גבולות ברורים בין שעות העבודה לשעות הפנאי.
   • להציע תמיכה לעובדים הנמצאים בתקופות מאתגרות מבחינת משפחה או בריאות.
      
3. חיזוק תחושת המשמעות והחיבור לערכי הארגון
   • להבהיר לעובדים כיצד עבודתם מקדמת את מטרות הארגון ומשפיעה על הצלחתו.
   • לעודד מעורבות ביוזמות חברתיות ופרויקטים קהילתיים.
   • להכיר ולהוקיר הצלחות הישגיות, לא רק בתמריצים כלכליים אלא גם בחשיפה חיובית מול צוותים.
      
4. שיפור מערכות ניהול ביצועים ומשוב
   • לקיים הערכות ביצועים קצרות ותכופות, לא רק פעם בשנה.
   • לשתף את העובדים בקביעת יעדים ולהגדיר מדדי הצלחה ריאליים.
   • להדגיש משוב בונה, המשלב בין נקודות חוזק לאפשרויות לשיפור.
      
5. טיפוח תרבות ארגונית חיובית
   • לארגן מפגשים ופעילויות משותפות היוצרות חיבור אנושי ופחות פורמלי.
   • לקדם סביבה מכילה וגיוון בתעסוקה, לטובת ריבוי נקודות מבט ורעיונות.
   • להפגין מנהיגות אמפתית: כשההנהלה קשובה, העובדים מרגישים שותפים אמיתיים.

למידע על סדנת I See You להגברת המחוברות הארגונית לחצו כאן

סיכום

"ההתנתקות הגדולה" מחדדת את הצורך האקוטי בהשקעת משאבים ביצירת קשר עמוק ומשמעותי בין עובדים לארגון. הנתונים של גאלופ על רמות המחוברות הנמוכות מחדדים עד כמה חיוני להפעיל צעדים מעשיים: לתקשר בפתיחות, לראות את העובדים כאנשים, לתת משוב אותנטי, לטפח פיתוח אישי, לאפשר גמישות בעבודה, ולהדגיש את הערך והרלוונטיות של כל עובד.

מנהלי משאבי אנוש, כמובילי תרבות ארגונית, ניצבים בחזית המאמצים הללו. השקעה זו אינה רק "טובה לעובדים" אלא גם מהווה אסטרטגיה מרכזית להבטחת הצלחת הארגון בטווח הארוך. הרי מקום עבודה שבו העובדים מרגישים משמעות ושייכות, צפוי להיות גם מקום המעודד חדשנות, שימור כישרונות, וחוסן ארגוני מול אתגרים.

"ההתנתקות הגדולה" מציבה מבחן – וארגונים שיצליחו לצלוח אותו ימצאו עצמם יציבים יותר, מחוברים יותר ופוריים יותר בעידן העבודה החדש.