מאת ניל״י גולדפיין | משנה למנכ״ל קבוצת נירם גיתן (NGG) | מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה

למה עכשיו?!

לאחר עשרות שנים בהם שינויים מערכתיים בארגונים היו פרו אקטיביים, מתוזמנים ובאים, אחת לכמה שנים, לטלטל מערכת לצרכי התייעלות,  כיום אין לנו את הפריוויליגיה הזו.

אנחנו חיים בעידן של משברים מצטברים (Polycrisis): ניהול מספר זירות מאתגרות במקביל, חוסר ודאות מתמשך, שינוי טכנולוגי מואץ, עומסי מידע- ותלות הדדית בין מערכות באקו סיסטם (כלכליות, ביטחוניות, חברתיות וארגוניות).

במציאות הזו, השאלה האמיתית אינה: “כיצד נשרוד את המשבר הבא”? אלא איך נבנה ארגונים ואנשים שיודעים להפוך משבר למקור של למידה, שדרוג והעצמה.

תחום ההון האנושי הופך מיחידה תומכת לקו הגנה ראשון מכיון בשסופו של יום מבנה,תהליכים ותשתיות חשובים – אבל מי שמפעיל אותם, מקבל החלטות, מחזיק אמון ומייצר תיאום תחת לחץ, הם בני האדם.

המעבר מתפישת שרידות לתפישת התחדשות

על מנת למסגר את האתגר מומלץ להיעזר במשנתו של נאסים ניקולס טאלב –

מתמטיקאי, סופר ופילוסוף של סיכונים, שכתב את רבי המכר "ברבור שחור" ו "אנטי שביר".  

טאלב מזכיר לנו אמת מטרידה: אירועים קיצוניים ולא צפויים, ה“ברבורים השחורים”, אינם נדירים בעולם מורכב. הם מהווים  חלק אינטגראלי  מהמשחק.

לכן "חוסן” ,במובנו הקלאסי (לעמוד ולהחזיק מעמד), אינו מהווה כבר יעד מספק.

בעולם בו השגרה היא מצב חירום מתמשך, אנו נדרשים לשאלה עמוקה יותר:

האם אנחנו, כפרטים- והארגון שלנו, כמערכת, "רק" שורדים זעזועים, או שאנחנו משכילים ומצליחים גם לצמוח מהם?

שלושה סוגי מערכות: שביר, חסין , אנטי־שביר

 ניתן לתאר שלוש תגובות של ארגונים ומערכות לזעזועים:

1. מערכת שבירה (Fragile) – נשברת כשמופעל עליה לחץ. תלויה באדם מרכזי אחד, בתהליך אחד, בספק אחד, ב”שגרה” אחת. כשמשהו משתבש – הכול נתקע.
2. מערכת חסינה (Resilient) – מצליחה לספוג מכה ולחזור לנקודת ההתחלה. זה חשוב, אבל זה עדיין אומר: “נחזור למה שהיה”.
3. מערכת אנטי־שבירה (Antifragile) – מתחזקת מהזעזוע. היא לא רק מתאוששת; היא לומדת, משתדרגת, מייצרת יכולות שלא היו לה קודם ואילו, בתורן, הופכות לבסיס התמודדות עם המשבר הבא שיבוא- והוא יבוא…

היעד הניהולי החדש איננו  "לשרוד את המשבר", אלא להפוך את ההתמודדות לשריר: תרגול, שיפור, בניית יכולות ויצירת יתרון.

מאפייני ארגון אנטי־שביר: מודל יעד פרקטי

כדי שארגון, צוות או אדם, יהיה אנטי־שביר, עליו להבין שמצב חירום איננו עוד "אירוע", אלא מראה אכזרית של השגרה.

לרוב משבר איננו מייצר בעיות חדשות, אלא חושף בעיות שהיו שם כל הזמן והתעלמנו מהן: היעדר אסטרטגיה קוהרנטית ומתוקשרת, איכות ניהול והנהגה, אמון, תקשורת, סינרגיה בממשקים מרכזיים, גמישות מבנית ותהליכית -ועוד.

מתוך הבנה זו להלן מתוארים מספר ממדים אליהם רצוי שנשים לב:

1. מערכות אמון – בינאישיות וכלל־מערכתיות

בעתות לחץ, אנשים לא "נשמעים לנהלים". הם נשענים על אמון ואינסטינקטים.

אמון הוא ה דבק שמאפשר תיאום מהיר, ויתור על אגו, שיתוף מידע, וגמישות בביצוע.

2. יחסים בינאישיים תקינים, מעבר לתפקוד אינסטרומנטלי

ארגון שמבוסס רק על יחסי "משימה–תוצאה" יקרוס כשנכנסים למשוואה פחד, עייפות, אי־ודאות, שחיקה- ואובדן שליטה.

לעומת זאת, מודעות עצמית, יחסים אנושיים יציבים (כבוד, תקשורת ישירה, יכולת לנהל קונפליקט) על אף שהם בקטגוריה של "מיומנויות רכות", מהווים תשתית תפקודית קריטית.

3. עומק הנהגה ומנהיגות

בחירום מתמשך מנהלים ואנשי מפתח נדרשים להחזיק מורכבות: גם החלטיות וגם הקשבה, גם ביצוע וגם משמעות, גם תוצאה וגם אנושיות.

מנהיגות איכותית יודעת לייצר כיוון ובהירות גם כאשר הכול מתערפל.

4. איכות תהליכים וגמישות מבנית

היכולת לשנות "איך עובדים", מהר- ומבלי לאבד שליטה, היא סופר־כוח. תהליכים טובים אינם "בירוקרטיה". הם מהווים אמצעי להגן על הארגון מהכאוס, ובו בעת לאפשר לו להסתגל לאילוצי השעה כי מצבים משתנים.

שלושת שלבי המוכנות: ממודל הצהרתי למודל פעולה

כשמדברים על "מוכנות", חשוב להפסיק להתייחס אליה כאל "קלסר", "תוכנית מגרה", או "תיק לשעת חירום"

 מוכנות היא יכולת חיה שמתפתחת בשלושה שלבים:

1. "לפני", היערכות מוקדמת – תרחישים, תרגול, הגדרת תפקידי מפתח, חלופות, רציפויות, ועקרונות פעולה.
2. "תוך כדי", תגובה בזמן אמת – קבלת החלטות, תעדוף, תקשורת, ניהול עומסים, שימור תפקוד ומורל.
3. "אחרי", למידה והטמעה – הפקת לקחים אמיתית, שינוי פרקטיקות, חיזוק תשתיות אנושיות ומבניות והפיכת הידע לסטנדרט עבודה.

ופה מגיע משפט המחץ, שחשוב שיישב על שולחנם של מנכ״ל, הנהלה וכל אדם חפץ חיים:

ארגון  לומד ממשברים – או שהוא חוזר, שוב ושוב, על אותן הטעויות בתנאים קשים יותר

מוכנות ארגונית = תשתיות + אנשים

במילים פשוטות: אין מוכנות בלי שני הצירים משולבים

תשתיות ארגוניות

רציפות תפקודית, מערכי תקשורת, נהלי קבלת החלטות, תיעוד ידע, גיבויים, יכולת עבודה מבוזרת/מרחוק, מנגנוני תיאום בין יחידות, ומדדים שמזהים הידרדרות מוקדם ככל האפשר.

אנשים

כשלים במשבר הם כמעט תמיד כשלים אנושיים–מערכתיים: עומס רגשי, שחיקה, חוסר בהירות, קריסת אמון, ריבים בין יחידות, היעדר מיומנויות ניהול תחת לחץ.

לכן, על הציר האנושי לכלול: כשירות מנהלים, מיומנויות תקשורת, הכשרות, חניכה, גיבוי תפקידים (redundancy), ויכולת "להזיז אנשים ומשימות" במהירות.

ההון האנושי כקו הגנה ראשון

אם פעם  יחידת ההון האנושי נתפשה כמי שדואגת לגיוס, שימור ורווחה, הרי שבעידן של חירום מתמשך היא הופכת ליחידה המחזיקה את היכולת הארגונית להמשיך לפעול.

תפקיד יחידות הון אנושי בעת חירום מתמשך

• שמירה על רציפות אנושית: נוכחות, שיבוצים, חלופות, התאמות
• תמיכה במנהלים: כלים לניהול עומסים, קונפליקטים, תקשורת ושיח משמעותי
• חיזוק אמון ותקשורת ארגונית: מידע עקבי, שקיפות, הפחתת חרדה ושמועות
• מניעת שחיקה: איתור מוקדם, מענה רגשי, איזון עומסים, שגרות התאוששות
• למידה והטמעה: הפיכת "מה שקרה" לידע מעשי שמשפר את הארגון ולא רק את מצגת הסיכום למועצת המנהלים

תובנות מפתח לסיום

1. משבר הוא לא חריגה- הוא חלק מהמציאות העכשווית
2. חוסן הוא בסיס- אבל אנטי שבירות היא היעד
3. מצבי חירום חושפים חולשות וסדקים – אמון, הנהגה, תהליכים וגמישות
4. מוכנות אמיתית היא– שילוב בין תשתיות לאנשים
5. יחידת ההון האנושי איננה "תומכת לחימה" – היא חלק מיכולת מבצעית

לאור כל הנאמר לעיל מומלץ לאמץ כמצפן ניהולי את העקרון הבא:
“ארגונים מצליחים אינם שואלים אם יבוא משבר – אלא איך נצא ממנו חזקים יותר.”