מאת יעקב רוזן, מנחה סדנאות AI  למנהלים ועובדים, למשאבי אנוש, גיוס, ותפעול וסדנאות לינקדאין וסורסינג מבוססי AI

איך להחזיר את העובדים למשרד בלי לפגוע במחוברות, בביצועים ובשביעות הרצון

לא מעט ארגונים בישראל ובעולם מאמצים מדיניות של חזרה למשרד של3-4 ימים ולעיתים אף חזרה מלאה.

אבל לצד הדרישה הפורמלית לנוכחות, צפות מחדש שאלות מהותיות: איך שומרים על מחוברות? איך מונעים שחיקה? ובעיקר איך יוצרים סביבה שעובדים ירצו לחזור אליה?

מחקר רחב של מקינזי בקרב 8,426 עובדים בארה"ב מצא ש־ 39% מהם שוקלים לעזוב את מקום עבודתם, נתון שמזכיר את שיאי תופעת ההתפטרות הגדולה.

הממצא המעניין: זה כמעט לא משנה אם הם עובדים מהבית, היברידי או במשרד – מדדי השחיקה, המאמץ והרצון לעזוב רק עולים כל שנה. מה שכן עושה את ההבדל הוא התרבות הארגונית והחוויות היומיומיות של העובד.

אם כך, מנהלי HR צריכים להפנות את תשומת הלב משאלת "כמה ימים במשרד?" אל "מה העובדים מרוויחים כשהם מגיעים?". להלן שבעה עקרונות מרכזיים שמלווים בטיפים מעשיים לחזרה מוצלחת למשרד:

1. להסביר את ה"למה" – לא רק את ה"מה"
עובדים לא מתנגדים לשינוי, הם מתנגדים לאי־ודאות. אחת הסיבות המרכזיות לתסכול בתקופת החזרה למשרד היא תקשורת לקויה או לא מספקת מצד הנהלה.

מה לעשות בפועל:

• לנסח נרטיב שינוי ברור: למה חוזרים, איך זה יתרום לארגון ולעובדים, ומהי מטרת הנוכחות.
• להעביר את המסר מכל שכבות ההנהלה–   כולל ראשי צוותים ומנהלים בדרג הביניים.
• לפתוח ערוצי הקשבה לעובדים–  סקרים, קבוצות מיקוד, פורומים פתוחים, ערוצים אנונימיים.
• לעדכן לעיתים קרובות – גם כשאין חדשות. השקיפות מונעת חוסר אמון.
  
  

2. שיפור חוויית העבודה חשוב מהמודל שבו עובדים
הנתונים של מקינזי ברורים: אין קשר ישיר בין מודל העבודה (היברידי/משרדי/מרוחק) לבין שביעות הרצון של העובדים או רמת הפרודוקטיביות שלהם.

לעומת זאת, חמש פרקטיקות חוזרות שוב ושוב כגורמים המבחינים בין ארגונים עם ביצועים טובים לבין כאלה שמדשדשים:

• שיתוף פעולה
• תחושת חיבור לצוות ולמשימה
• חדשנות
• מנטורינג
• למידה ופיתוח

מה לעשות בפועל:

• למדוד את איכות חוויית העבודה באופן שוטף.
• לאפיין מהם החסמים ביישום כל אחת מחמש הפרקטיקות.
• לשלב התערבויות קונקרטיות, לדוגמה, חונכות לזמן קצר, משימות חוצות צוותים, מרחבי יצירתיות.
  
  

3. לא בונים תרבות רק בעבודה – אלא גם סביב העבודה
המשרד אינו רק מקום פיזי אלא פלטפורמה ליצירת קשרים בין-אישיים. בעידן שבו הרבה אינטראקציות עברו לדיגיטל יש לבנות מחדש את תחושת הקהילה.

מה לעשות בפועל:

• לקבוע ימי נוכחות קבוצתיים קבועים לכל צוות כך שיהיו חפיפות אמיתיות.
• לעודד הפסקות משותפות, שיחות קפה, Happy Hours – לא כמותרות, אלא כמרכיב קריטי לחוסן הצוות.
• לייצר הכשרות או פעילויות משותפות לצוותים חוצי-ארגון כדי להרחיב את רשת הקשרים.
• לתמרץ חיבור בין עובדים ותיקים לחדשים – גם בהיבט חברתי וגם בפן המקצועי.
  
  

4. לעצב את סביבת העבודה בצורה שתומכת במטרות
לא מספיק להזמין את העובדים למשרד – צריך שהם ירצו להישאר. עיצוב הסביבה הפיזית משפיע משמעותית על תחושת הריכוז, הפרודוקטיביות והשייכות.

מה לעשות בפועל:

• לשלב בין מרחבים שקטים לעבודה עצמאית לבין אזורים פתוחים לשיתוף פעולה.
• להתקין מערכות וידאו ואודיו איכותיות שמאפשרות שיתוף פעולה היברידי חלק.
• להקצות חדרי פגישות קטנים וזמינים – אחת התלונות המרכזיות בארגונים גדולים.
• להכניס עיצוב חם, ירוק ונעים – סביבות עם תחושת "בית מקצועי" מגבירות תחושת שייכות.
  
  

5. להפוך את המשרד למרחב לצמיחה ולא רק לביצוע
דור העובדים החדש מצפה מהארגון לא רק למשכורת אלא גם להתפתחות. משרד שאינו מאפשר למידה יהפוך למקום ריקני.

מה לעשות בפועל:

• לקיים מפגשי "Lunch & Learn" קבועים עם מרצים מתוך ומחוץ לארגון.
• להפעיל תוכנית מנטורינג שמחברת עובדים מכל הדרגים.
• להקדיש זמן מוגדר בלו"ז ללמידה  ולהגן עליו.
• לשלב טכנולוגיות למידה חדשות – בינה מלאכותית, מציאות רבודה, פלטפורמות מיקרו־למידה.
  
  

6.  להחזיר את המנהיגות לשטח
לפי מקינזי, 90% מהמנהלים הבכירים סבורים שהארגון מתנהל היטב בשגרות חיבור, אך רק 67% מהעובדים מסכימים עם זה. הפער הזה מעיד על בעיה בשטח.

מה לעשות בפועל:

• שהמנהלים לא יהיו "נעולים בישיבות" כל היום – שייקחו זמן לשיחות מסדרון, ארוחות משותפות וסיורים.
• למדוד את רמת הנגישות והמעורבות של מנהלים דרך סקרים איכותניים.
• להציב ציפייה מנהיגותית לפעילות בשטח, לא רק לדיווח כלפי מעלה.
  
  

7.  לשלב גמישות כחלק אינטגרלי מהתרבות
גם בארגון שמעדיף עבודה משרדית מלאה, יש ערך לגמישות. עובד שמרגיש שהארגון מכיר בצרכים האישיים שלו – מחובר יותר.

מה לעשות בפועל:

• לאפשר התאמות אישיות מוגבלות ושקופות – ימים מהבית, התאמות שעות, מרחב חריגים.
• לקיים שיחות פרטניות עם עובדים בעלי אילוצים ולהציע להם פתרונות מותאמים.
• לשלב את ערך הגמישות גם בשיח הארגוני, ולא להציג אותו כאילוץ.

לסיכום: החזרה הפיזית אינה יעד בפני עצמו. הצלחתה נמדדת לפי כמה ערך העובדים מפיקים ממנה, כמה שייכות הם חווים, וכמה הם רוצים להישאר ולצמוח בתוך הארגון.

מנהלי משאבי אנוש הם לא רק המיישמים של מדיניות – הם מחוללי תרבות.
אם הם ישכילו לשים את הפרקטיקות במרכז, להוביל שיח ארגוני חכם ולחבר בין יעדים עסקיים לצרכים אנושיים – הם יבטיחו שחזרה למשרד תהיה לא נסיגה, אלא התקדמות.

>> למידע על סדנאות AI פרקטיות להנהלות, עובדים והמחלקות השונות לחצו כאן
או שלחו אלינו מייל ל info@hrd.co.il <<<