מאת: ויקי גרונר

נסיעה קצרה ברכב. 

מנסה לחשוב על פיצוח למשרה תקועה, ולפתע פרסומת ביוטיוב שתמיד מלווה אותי בנסיעות:

"למה רוב האנשים ימשיכו לעבוד קשה ולהרוויח מעט?"

 5 (!!!) פרסומות שונות שמדברות על כסף קל, עבודה מהבית, להפוך את האימון למקצוע, לפתוח עסק עצמאי, להרוויח ממסחר באינטרנט וכו'. 

כולן מביאות איתן הבטחה: תעבדו פחות, תרוויחו יותר.

ארגונים משוועים לעובדות ולעובדים במשרה מלאה (היברידית יותר או פחות). עובדים חרוצים, שמוכנים לעבוד קשה ולקבל שכר בהתאם. 

איך מתחרים בהבטחה לעבוד פחות ולהרוויח יותר? איך נמשוך כך מועמדים? איך נשמר עובדים? איך נתמודד עם "גל העזיבות הגדול"?

ישראל, גרסת 01-2022. 

כללי המשחק השתנו דיי מזמן. אבל לא דיי בלהכיר אותם! הגיע הזמן לעבור למשחק אסטרטגי. להתחיל לרכוש סדרות של רחובות במונופול, כדי שכל העיר תהיה שלנו. רק כך נוכל להקים שם בתים, ובתי מלון!

רכישת סדרות של רחובות מקבילה לסט הפעולות המש"איות שנבצע כדי לגייס ולשמר עובדים. 

העיר היא קהילת המועמדים: מפתחים, מהנדסים, מלגזנים, נהגי משאית, אנשי שיווק, מכירות, שירות וכו'.

הקמת הבתים ובתי המלון היא תוצאה של שילוב בין אסטרטגיה לטקטיקה והיא זו שתהפוך אותנו לאטרקטיביים. אטרקטיביות היא הרבה מעבר לסרטון מיתוג מעסיק מגניב, מעבר לקמפיין שלטי חוצות או נוכחות סושיאל מעוררת קנאה.

אז…איך אנחנו מתחרים בהבטחה הגדולה "לעבוד פחות ולהרוויח יותר"? 

על ידי הבנת מספר עקרונות חשובים ויישום שלהם בבניית אסטרטגיות שיווק הגיוס, מיתוג המעסיק, שימור עובדים ופיתוח מנהלים.

1. רגש, משמעות ומה שביניהם –

מתי בפעם האחרונה חווית קניה רגשית?

קיבלת החלטה רגשית בזוגיות או עם הילדים?

נכון, אנחנו טיפוסים רציונאליים, אבל בבסיסן של החלטות רבות שלנו עומד רגש. הדבר בא לידי ביטוי בהחלטה אם להגיש מועמדות למשרה, אם לעזוב את מקום העבודה לטובת מקום אחר או לטובת קריירה עצמאית, אם להירתם לפעילות חבר מביא חבר וכו'.

סטטיסטיקות מוכיחות באופן מובהק שפרסומי משרות שפונים לרגש ושיוצרים תחושת משמעות – יניבו יותר הגשות מועמדות.

באותו אופן, עובדים שמרגשים משמעותיים בעבודה יהיו עובדים טובים ויציבים יותר.

איך גורמים לעובדים להרגיש משמעותיים? 

השבוע שוחחתי עם עובד שתפקידו לסייע לתלמידים לחצות את מעבר החציה הסמוך לבית הספר. החמאתי לו על החריצות ועל האכפתיות, בידיעה שהוא מרוויח שכר זעום ועובד קשה בכל תנאי מזג האוויר. הוא סיפר לי בגאווה שהגיע לעבודה גם בשיא הסערה: "העבודה הזו היא שליחות. אני מציל חיים של ילדים בכל יום. " השיחה הזו לימדה אותי שגם עבודה מאוד זוטרה שאינה דורשת כישורים מיוחדים, יכולה לאפשר תחושת משמעות אמיתית. הוא (לצערי לא שאלתי את שמו) יכל להגיד שתפקידו לעזור לתלמידים לחצות את הכביש בבטחה, אך הוא בחר לספר שהוא מציל חיים. זה הסטורי-טלינג שנבנה סביב העיסוק שלו. סטורי-טלינג שמתחיל בשלב פתיחת המשרה ופרסומה, אך מלווה לכל אורך הדרך.

2. מנהלות ומנהלים

אין ספק שמנהלת או מנהל טובים הם קלף מנצח הן לשימור והן לגיוס עובדים. אם גייסתם מנהלת טובה, יש סיכוי שעובדים שלה ממקומות עבודה קודמים ירצו להגיע בעקבותיה. סיכוי שמועמדים פוטנציאליים ישמחו לעבוד איתה. סבירות גבוהה שהעובדים הקיימים יהיו מחוייבים כלפיה וכפועל יוצא יישארו יותר זמן בארגון.

מסקרים שמבוצעים מידי שנה עולה באופן עקבי שהמנהל או המנהלת הם אחד מ-3 הגורמים החשובים ביותר לעובדים במקום העבודה. ב-2021 שביעות הרצון מהמנהל הישיר דורגה כגורם השני בחשיבותו אחרי יחסי עבודה. השכר ירד למקום הרביעי.

למנהל יש השפעה אדירה על ההתמודדות עם שחיקת עובדים, פיתוח עובדים, הגדלת הפרודוקטיביות והנעה להשגת יעדים.   לכן, היום יותר מתמיד נדרש לצייד את המנהלים בכל הכלים הנדרשים.

בשוק העבודה מודל 01-2022 מנהלות ומנהלים מוכרחים לקחת חלק בתהליכי גיוס, מיתוג מעסיק ושימור עובדים: לייצר נוכחות ברשתות החברתיות (כי המיתוג האישי של המנהלים משפיע גם על מידת האטרקטיביות של המשרה), לפרסם משרות ברשתות, לקחת חלק במסיבות לינקדאין או בחיפושים יזומים בלינקדאין, להשתמש ברשת הקשרים שלהם כדי לאתר מועמדים מתאימים, להיות חלק אינטגרלי מתהליך שימור המועמדים בתהליך הגיוס ואולי הכי חשוב – לדאוג לשימור העובדים שנקלטו.

אילו כלים ניתן לספק למנהלים?

סדנאות לינקדאין למנהלים, מסיבות לינקדאין, סדנאות למיתוג אישי ופרסום בפייסבוק, אינסטגרם, וואטצאפ, כתיבה שיווקית, שילוב בתוכנית משפיענים ועוד.

רוצים מידע נוסף על הסדנאות הללו שהעברנו כבר במאות ארגונים?
מוזמנים לפנות אלינו ונשמח להכניס את הסדנאות הללו לתוכנית שלכם ב 2022.
שלחו מייל אל info@hrd.co.il ונחזור אליכם

3. מסלולי קריירה–

מודעות הדרושים מתהדרות בהבטחות כמו "אופציות קידום והתפתחות". בפועל, עובדים רבים עוזבים את מקום העבודה לטובת תפקיד בארגון אחר שמציע התפתחות רוחבית או היררכית או פוטנציאל עתידי. 

תוכנית פיתוח קריירה / מסעות עובדים / שימור טאלנטים  פנים ארגונית יכולה לתרום משמעותית לצמצום עזיבות. לשם כך, נדרשת הכשרה מתאימה לפונקציות HR וגם למנהלים בארגון.

מעבר לצמצום עזיבות – הארגון מרוויח שימור ידע וצמצום כמות התקנים הנפתחים לגיוס (מי כמונו יודעות כמה מאתגר לאייש אותם).

מצד העובדים – הם מרגישים משמעותיים בארגון, מרגישים שהארגון תורם להם כפי שהם תורמים לו, מרגישים שיש לאן לשאוף, לאן להתפתח, מרגישים שהם מקבלים ערך שהוא מעבר לכסף, מרגישים ששווה להם להישאר (שמת לב כמה פעמים השורש ר.ג.ש הופיע כאן?!)

4. שכר הרבה מעבר לכסף-

עובדים צריכים להרגיש מוערכים ומתוגמלים בצורה הוגנת. נכון, כולנו צפינו ב"הייטקס", אבל הטסלה עדיין לא מחכה לרובנו בחניון. משיחות רבות שלי עם קולגות עולה שהשכר הוא הרבה מעבר לעוד 1000-2000 ₪ בחשבון הבנק. מאחורי השכר מסתתרת אמירה: עד כמה הארגון מעריך את התפקיד ומוכן לתקצב אותו ועד כמה הארגון מעריך את העובד שמאייש את התפקיד. כשעובד מרגיש שהארגון "מעריך אותו" בשכר הנמוך מהממוצע בשוק – הוא יצביע ברגליים. לרוב, המניע לעזיבה הוא תחושת חוסר הוגנות או חוסר הערכה. השכר הוא רק הסימפטום לכך.

5. הפרקטיקה מאחורי ה- buzzwords:היברידיות ואג'יליות

היברידיות וגמישות נאמרות בנשימה אחת עם "עולם העבודה החדש". עם זאת, לעיתים השימוש השגור בשתי המילים האלו "משטח" אותן ומעקר אותן מכל עומק. היברידיות היא הרבה מעבר לעבודה מהבית, אג'יליות היא הרבה מעבר למתודולוגיה או לשיטה שמאפשרת לארגונים להיות תגובתיים יותר וגמישים לשינויים. מדובר בתפישה שהופכת להיות חלק מתרבות ארגונית. היא חייבת להשתקף במבנה הארגוני, בשיטות הניהול,  בממשקים הפנים ארגוניים והחיצוניים. היברידיות ואג'יליות אינן מסוגלות להתקיים לצד Micromanagement ולצד ריכוזיות יתרה של מנהלים. לכן, גם כאן, המנהלים הם האחראיים ליצירת האקו-סיסטם המתאים.

6. למה להתמודד עם גל העזיבות הגדול כשאפשר לגלוש עליו?

אולי נדמה שאני אסתור בעוד רגע את כל מה שכתבתי, אך לא כך הדבר. שימור עובדים הוא מהלך חשוב ואסטרטגי. אני תמיד מקבילה את הגיוס והשימור לדלי עם חור. הגיוס ממלא את הדלי, אך כל עוד החור גדול מידי, הדלי תמיד יהיה בחוסר משמעותי.

לצד זאת, חשוב לזכור שתחלופת עובדים בריאה לארגון. עובדים חדשים שמגיעים לארגון במקום עובדים ותיקים מביאים איתם ידע, כלים, שיטות, גישות וגם נקודת מבט רעננה יותר. המשימה שלנו כארגון הוא ליצור את האיזון הנכון בין כמות העזיבות ליכולת שלנו לגייס, לקלוט ולהכשיר עובדים חדשים. עלינו לסמן את הטאלנטים שלנו, את העובדים שחשוב לנו לשמר.

ולא פחות חשוב – לזכור שעובדים שנפרדים מאיתנו הם גם שגרירים שלנו בחוץ. לכן, נקפיד על סיום העסקה יפה ומכובד.

אז איך אנחנו מתחרים בהבטחה הגדולה "לעבוד פחות ולהרוויח יותר"? 

נתחיל ב"להרוויח יותר" – ארגונים חייבים להעביר מסר מאוד ברור לעובדים ולמועמדים – מה הם מרוויחים. אנשי מיתוג המעסיק מכנים זאת הצעת הערך (EVP), אך אם נרשה לעצמנו לשים את ה—buzzwords בצד: עלינו להגדיר בצורה מאוד ברורה מה יוצא לעובדים ולמועמדים מכך שהם בוחרים בנו, בוחרים לעבוד איתנו (לא אצלנו), בוחרים להביא אלינו את החברים שלהם, בוחרים לעשות לנו "לייק" בפייסבוק או לפרסם "סטורי" שמתאר את חווית העבודה אצלנו בארגון. העברת המסר הזה היא פרוייקט משותף של פונקציות המש"א, הגיוס, מיתוג מעסיק והמנהלים בארגון.

העובדים חייבים להבין מה הם מרוויחים מעבר לשכר: למידה, התפתחות, אופק קידום, שייכות, השפעה ותחושת משמעות, מעטפת רחבה, ביטחון תעסוקתי, הטבות, אווירה וכו'. כל אלה מתורגמים ל"להרוויח יותר".

ומה לגבי "לעבוד פחות"? ראשית, אני יכולה להעיד שטרם נתקלתי בארגון שמחפש עובדים שרוצים "לעבוד פחות". גם האלטרנטיבה "הנוצצת" לצאת לעצמאות אינה מפחיתה את שעות העבודה. נהפוכו, עצמאיים עובדים הרבה פעמים יותר משכירים. לצד זאת, הם נהנים מגמישות אמיתית. הם מנהלים לעצמם את הזמן. יש להם משימות ויעדים, הם יעמדו בהם בשעות ובימים שנוחים עבורם.
אם אנחנו מצפים מהעובדים שלנו להפגין עצמאות במסגרת התפקיד, האם אנחנו יכולים לאפשר להם גם עצמאות לנהל לעצמם את הזמן? לתת להם משימות ויעדים ולאפשר להם לבצע בשעות ובימים שנוחים להם? האם אנחנו יכולים לאפשר להם לקחת חלק בתכנון מסלול הקריירה שלהם בתוך הארגון?  לחבר אותם לרגש ולמשמעות העסקית גם אם ביום יום הם יושבים וכותבים קוד או עונים לשיחות טלפון ומנהלים יומנים? האם נוכל לתת להם משימות ופרוייקטים מעניינים? לייצר איזון בריא בין עומס כמותי לעומס איכותי? האם נוכל להגשים את החלומות התעסוקתיים שלהם במסגרת הארגון?

רבות נאמר שעולם העבודה מחשב מסלול מחדש. בואו נשאיר את העולם בצד ונטפל במיקרוקוסמוס הארגוני שלנו. נתחיל "לקנות ערים" במונופול הארגוני ולא להסתפק רק ברחובות בודדים.