מה זה no bullshit leadership? ולמה זה בול הדבר שהארגון שלך צריך עכשיו?

מאת: ד"ר דוד ברקוביץ'

ממי,

בא לך לפנות מדיח?
בא לך להוציא את הזבל?
בא לך להכין ארוחת ערב?

ובכן, התשובה לכל אלה היא אחת- לא. לא בא לי. לא בא לי לפנות מדיח, לא בא לי להוציא את הזבל, לא בא לי להכין ארוחת ערב וגם לא בא לי שנלך לאמא שלך וגם לא בא לי טיפול שורש ועקירת שן בינה ללא הרדמה.

אבל איזה קטע, ככל הנראה, ואני מסתכן פה- אשתי לא באמת שאלה אותי אם בא לי. היא פשוט ביקשה ממני- לפנות מדיח, להוציא זבל ולהכין ארוחת ערב.

אז למה היא שאלה אותי אם בא לי? למה היא לא ביקשה ממני?
או, טוב ששאלתם, כי הנה התשובה.
לא. היה. לה. נעים.

והיא לא לבד, המנהלים בארגון שלך, סובלים מאותו דבר. לא נעים להם. נורא לא נעים להם.
אני רואה את זה בסדנאות שלי כל הזמן. וזה לא קורה במקרה.

אתם לא צריכים אותי כדי שאספר לכם על השינוי האדיר שעולם העבודה עובר. בואו, שמעתם כבר את כל המילים הנכונות, Vuca, hybrid, new normal ועוד. וגם המנהלים בארגון שלך שמעו את המילים האלה. והמסר אליהם מכל עבר היה- תזהרו, תהיו רגישים, אל תייצרו שחיקה, תראו רכות. היי, אני כתבתי ודיברתי השנה בעשרות מקומות על איך הופכים את הקונספט של אמפתיה למיומנות תקשורתית יומיומית. ואני גם חושב שהמסר הזה חשוב, אבל עכשיו, כשהשגרה חוזרת בגרסתה החדשה והבלתי שגרתית- אנחנו מתחילים לראות את המחירים.

בתוך משבר הגיוס אולי הגדול ביותר שזכור לנו, אף מנהל, באף ארגון, לא רוצה להיות זה שאחראי לעזיבת אנשים וחס וחלילה פתיחת תקן שלסגור אותו יהיה קשה כמו לסגור את החור מהטיפול שורש שהזכרתי למעלה. ואז מנהלים הפכו זהירים. מאוד מאוד זהירים.

ולזהירות הזו, יש מחיר. כי לצד הרגישות והזהירות, יש יעדים עסקיים שצריך לעמוד בהם וגם פה- הלחץ גדול מאי פעם.

ארגונים ומנהלים שאני פוגש, מוצאים את עצמם במתח הבלתי אפשרי הזה- איך אני מקדם יעדים? איך אני דוחף את הארגון קדימה ומייצר את הצמיחה שהארגון מסוגל אליה?
ובאותה נשימה אני גם שומר על רגישות שיא, הולך על ביצים כי על כולם עברה שנה וחצי באמת, אבל באמת, מטורפת?

אני פוגש אותם. בכל דרגי הניהול. החל ממנכ"לים וכלה בראשי צוותים- לא רוצים ללחוץ עכשיו, לא רוצים לתסכל, לא רוצים לפגוע. ומצד שני, השוק רותח, יש יעדים לעמוד בהם והם פסיכיים, כמעט בכל סקטור שאני פוגש.

אבל לא. נעים. להם.
אז מה עושים? איך מובילים צוותים וארגונים לעמידה ביעדים, מבלי לחשוש לשחוק את האנשים שלנו?

והנה הפתרון שלי.
הפתרון הוא תמצית הגישה שאני מפתח ומלמד- no bullshit leadership, ואני חושב שהוא גם תמצית התקשורת של כל מנהיגה ומנהיג ואם להיות רגע לגמרי אמיתי (נו בולשיט, בכל זאת), הפתרון הזה הוא השיעור הגדול ביותר שלמדתי בניהול מערכות היחסים החשובות בחיי.

לפתרון אני קורא גמיש \ לא גמיש, והוא הולך ככה:

הפתרון מורכב משני שלבים-

  1. אני מדבר עם עצמי
  2. אני מדבר עם אחרים

אני מדבר עם עצמי:

לפני שאני בכלל מתקשר משהו החוצה, לצוות שלי, לארגון שלי, אני משוחח עם עצמי. ובשיחה הזו, אני עונה על שאלה אחת מאוד קריטית-

הדבר הזה שאני הולך לבקש מהצוות שלי- הוא גמיש או לא גמיש?
כשאני מתקשר לוחות זמנים של פרויקט מסויים- זה גמיש או לא גמיש?
כשאני מסביר שזה הדבר שאנחנו עומדים כרגע לפתח- זה גמיש או לא גמיש?
כשאני אומר שאנחנו ניפגש בשעה 9:30- זה גמיש או לא גמיש?

אני יודע, זה נשמע פשוט וטריוויאלי. אבל האמת היא, שרובנו לא עוצרים לחשוב אם אנחנו באזור גמיש או לא גמיש. רובנו עוברים לשלב השני, שלב התקשורת עם הסביבה, בכלל בלי שבדקנו מול עצמינו האם אנחנו גמישים או לא, בנוגע לדבר אותו אנחנו מבקשים.

האמת היא, שזה נכון לא רק לגבי ניהול. זה נכון לגבי מנהיגות שבאה לידי ביטוי בכל חזית שיש לנו ביומיום. קחו את הפעם הזאת שאמרתם לילדים לכבות טלוויזיה, את הפעם שביקשתם מהאורחים להגיע בזמן (זו סטייה שלי. אם הזמנתי אתכם, בואו בשעה שאמרתי לכם. בדיוק. ברור?).

אנחנו עוצרים. ושואלים את עצמנו- הדבר הזה שאליו אתם עומדים לגשת- גמיש? או ממש לא גמיש?

ואז אפשר לעבור לשלב הבא. והשלב הבא הוא שלב טריקי, כי בתוכו מתחבאת הטעות הנפוצה ביותר שאנחנו עושים (שימו לב לנקודת הפתיחה בתרשים, עיגול אפור שמבקש מאיתנו להחליט עבור עצמנו קודם כל- גמיש או לא גמיש?).

בשלב הבא אנחנו מתקשרים את המסר שלנו לאחרים. 'אחרים' יכולים להיות הצוות שאני מוביל, הארגון שאני עומד בראשו, הזוגיות שאני חלק ממנה או המשפחה שלי. מנהיגות, אינה תלוית פוזיציה או משאב מסוים, מנהיגות היא מצב תודעתי.

אז איך מתקשרים את המסר לאחרים?

סמנכ"ל פיתוח בסטארט אפ צעיר ומגניב שנמצא בצמיחה מהירה, שיתף אותי בדילמה הבאה- יש פיצ'ר חדש שמכל מיני סיבות חייב להיכנס למערכת בטווח זמן קצר מאוד. ביררתי קצת מדוע, והמסקנה חד משמעית- הפיצ'ר חייב להכנס. ממש חייב. בלוחות זמנים לא בלתי אפשריים, אבל כן קצרים. במונחים שלי- 'לא גמיש'.

אותו סמנכ"ל לא רצה ללחוץ ולהלחיץ, ולכן, כך הוא מספר לי, אסף את ראשי הצוותים שלו, הסביר את המורכבות ואת ההכרח ואמר את המשפט- "אני צריך שתראו מה אתם יכולים  לעשות כדי להיות מוכנים לעלייה לאוויר בזמן".

על פניו, עשייה ניהולית טובה, המנהל הסביר רציונל באופן מעמיק, היה רגיש לקושי בלוחות הזמנים והפגין בדבריו אמפתיה וקבלה. בפועל, התוצאות הראו אחרת.

הימים לדד ליין הולכים ומתקרבים, ואותו סמנכ"ל לא רואה שום התקדמות באופק.

בואו נעצור את הסיפור רגע כאן, כדי להסביר מה בעצם קרה. כשהסמנכ"ל בדק עם עצמו (ואיתי) הכל היה ברור- זה הדד ליין, וזה לא גמיש. אבל, כשעברנו לשלב התקשורת לאחרים, מסר לא גמיש במקור, נמסר בצורה גמישה. כשאני אומר לצוות שלי: 'בואו נראה מה ניתן לעשות', אני בעצם מבקש מהם להתאמץ, אבל לא בהכרח להצליח. אני עושה את זה מכל הכוונות הטובות- אני רגיש, אני לא רוצה ללחוץ, אני לא רוצה להיתפס כמי שלא קשוב לסיטואציית העבודה המורכבת ולכן- אני מוסר מסר לא גמיש, בצורה גמישה. ויש לזה מחיר. בואו נחזור לסיפור. (ראו בתרשים את הקווים המקווקווים- חוסר הלימה בין ההחלטה הפנימית לבין האופן שבו המסר מתוקשר החוצה).

הימים לדד ליין מתקרבים, ואין התקדמות. הסמנכ"ל מתחיל לבעבע. הפיצ'ר הזה קריטי כרגע, הם בוודאי מבינים את זה! ובנוסף, אני רואה את הצוותים נהנים מארוחות צהריים ארוכות ובגדול לא נראה לי שהם מודעים לחשיבות הנושא.

מה יעשה חברנו הסמנכ"ל? ייגש לראשי הצוותים ויאמר באופן החלטי- 'זהו! מקצרים הפסקות, מתחילים ימי עבודה מוקדם יותר, מבטלים happy hour ועובדים עד עמידה ביעד. קדימה!! אף אחד לא מרים ראש מהמסך!'

מבינים? בפועל, אותו סמנכ"ל לא מאמין בגישה של לנהל את לוחות הזמנים של העובדים שלו. בוודאי שאין לו כוונה או רצון מלקבוע להם מתי ולמשך כמה זמן יאכלו צהריים. אז איך הוא עשה היפוך תודעתי של 180 מעלות?

כי כשאנחנו מוסרים מסר לא גמיש בצורה גמישה, בסוף ניאלץ למסור מסר גמיש בצורה לא גמישה.

הצד השני, לא יודע למה התכוונת. הוא יודע מה הוא שומע. ואם הוא שומע 'גמיש', אז הביצוע יהיה גמיש. ואז מתחיל כדור השלג לגדול. ואז אני עלול לדבר בשפה 'לא גמישה', דווקא על משהו שבמקור, היה עבורי לגמרי גמיש.

זה דורש אומץ, וזה מפחיד. לכן אני רוצה לשתף אותך בעוד תובנה יומיומית קטנה שהיתה לי: ברגע שהעזת לבחור מה 'ייהרג ובל יעבור' עבורך, באופן אוטומטי בחרת גם את כל מה שניתן לשחרר. המיקוד שלך, של מה 'לא גמיש', למעשה מאפשר את הקיום של דברים שעליהם ניתן לומר- וואלה, לא כל כך אכפת לי, זה גמיש. ולהיפך- כל עוד נפחד מלומר- 'כאן אין אופציה אחרת', לא באמת נוכל לאפשר לעצמנו לומר- 'כאן אני סומך עליך, מה שבא לך'.

כלכלה של רגשות:

בגדול, הפער הזה, בין המסר הלא גמיש בראש שלי, לתקשורת ה'גמישה בכאילו' שלו החוצה, נגרם כי לא נעים לנו. במילים אחרות, כי אנחנו לא רוצים לגרום צער, קושי או תסכול לאחר.

ובדיוק בגלל זה, חשוב להכיר משהו שאני קורא לו כלכלת רגשות- לכל רגש יש מחיר. וכשמדובר ברגשות שליליים, אני, כמנהיג מנסה להקטין את המחיר הזה. בדיוק בגלל זה אנחנו לעתים מעדנים את המסר שלנו, כדי לייצר מחיר נמוך יותר של תסכול או אכזבה.

אבל למעשה, אנחנו מגדילים מחיר אחר. והוא מחיר של חוסר בהירות, חוסר שקיפות ולבסוף- חוסר אמון. וזה מחיר הרבה יותר כבד לשלם.

כשאני אומר לך: 'אין העלאת שכר השנה, אבל בוא נראה מה יהיה ברבעון הבא', אני מנסה לתת לך תקווה. אני מנסה להביא למינימום את מחיר הצער, התסכול והאכזבה. אם אני יודע, בלב ליבי, שגם ברבעון הבא אין העלאת שכר- אני מתחיל לשלם מחיר של חוסר אמון.

האנשים סביבך מסוגלים להתמודד עם אכזבה ותסכול, הם יודעים שזה יהיה חלק מהחוזה של 'לעבוד במקום עבודה'. המחיר המסוכן הרבה יותר לארגון שלך, הוא מחיר הדברים שלא נאמרו.

בואו נגדיר מחדש את המילה אמון. אמון הוא המידה בה יש קשר בין מילים לבין מעשים בארגון שבו אני עובד.

גם אם אני לא אוהב את כל המילים, גם אם אני לא מסכים עם כל המעשים, אמון וחוסן ארגוני יצמחו רק בתוך אווירה שבה יש קשר בין מילים למעשים.

העובדים של היום לא זקוקים לנאומים מעוררי השראה אך רחוקים מהמציאות. הם זקוקים לאמת. הם זקוקים למנהיגות שיודעת לכוון- האם הסיטואציה הנוכחית, גמישה או לא גמישה? ולאחר מכן- יודעת לומר- זה לא גמיש, אך זה גמיש.

בזה בדיוק עוסקת הגישה שאני מפתח ומלמד, ביצירת מנהיגות שיש בה קשר בין מילים לבין מעשים. מנהיגות אמיצה, מעצימה, לא תמיד מלטפת, אך תמיד אמיתית. זה הארגון שהעובדים שלך ירצו לעבוד בו. ארגון דובר אמת. זה הארגון שהם ימליצו עליו לחברים שלהם. וזה הארגון שהם ישארו בו, גם כשהם יחוו אכזבות, תסכולים והצעות מתחרות.

כי ארגון דובר אמת, הוא ארגון שמכבד אותי. שלא מנסה לקנות את האמון שלי באוכל שווה ופינוקים. אלא מוכן להעניק לי אמת, תמורת אמון. כמה פשוט. אמת תמורת אמון. פשוט בהחלט. קל? ממש לא.

אודות

הי, אני דוד, מלמד ומפתח (בו זמנית) את גישת נו בולשיט לידרשיפ. אני מפתח מנהלים ומנהיגות בארגונים שמבינים שלומר אמת ולהשתמש בפחות פילטרים היא הדרך האמיתית ליצירת אמון, ליצירת ביצועים טובים ותרבות ארגונית בריאה. להיות 'נו בולשיט' לא אומר להיות בוטה וחסר התחשבות, אני טוען שלהיפך בדיוק- ברגע שאתה דובר אמת, אתה מסוגל גם להקשבה ואמפטיה אמיתית.
אני מתמחה בפיתוחי מנהלים, קורסים מלאים, סדנאות בודדות ותהליכי ליווי וייעוץ.

טלפון- 0523398383
מייל- berkodav@gmail.com
אתר (מביך, בשיפוצים)- www.davidb.co.il

כבר הצטרפת לניוזלטר שלנו?

קבלו עדכונים על כל התכנים החדשים שעולים כאן + עדכונים על מיטאפים, כנסים והצעות רלוונטיות

מכירים עוד חברים או קולגות שייהנו מהמאמר? שתפו אותם:

אם נהנת מהמאמר הזה, הנה עוד כמה טובים:

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב email
Email
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp

כבר הצטרפת לקהילת הפייסבוק שלנו?

תוכנית הכנסים והמפגשים המקצועיים שלנו ל 2021 - לחצו על התמונה >>>

סגירת תפריט

ספר הגיוס - להורדה ללא עלות

ספר הגיוס מכיל עשרות מאמרים מקצועיים בתחום סורסינג, מיתוג מעסיק, ניהול הגיוס ועוד.
הוא הפך לספר חובה למי  שרוצה לקבל רעיונות או להכשיר את העובדים החדשים שלו.
* עם הורדת הספר תצורפו לרשימת הדיוור המקצועית של HRD