כתבו: ניל"י גולדפיין ושרון רנדליך

אין חכם כבעל ניסיון? אז זהו, שלא!

לפני מספר שבועות נכנסה אמא לחוצה עם ילדה בת 4 לאחד מבתי החולים במרכז . הילדה קדחה מחום והרופאים לא הצליחו לאבחן את המחלה. היא אושפזה ורופאים בכירים הגיעו, בזה אחר זה, על מנת לאבחן את הילדה הקטנה. כל מומחה שהגיע הגדיל את מנת האנטיביוטיקה, כל מנת אנטיביוטיקה החלישה אותה והוריה כבר חששו לחייה. לאחר מספר לילות התעוררה האם המותשת, באמצע ביקור רופאים שגרתי. לחדר  נכנס רופא ממש צעיר, בדק את הילדה והתחיל לשאול המון שאלות. עקב היעדר ניסיון וותק הוא לא הניח אף הנחת יסוד, הוא לא העמיד פני יודע כל, ובתום התשאול שאל בביישנות את האם האם מותר לו להתייעץ עם קולגות וחברים. האם, שאהבה את הגישה הפתוחה והראש הרענן, אישרה ובתוך דקות ספורות הגיעו תשובות לשאלות הפתוחות- ואבחנה נכונה ומדוייקת לא איחרה לבוא. הילדה קבלה את הטיפול המתאים, הבריאה, ושוחררה מבית החולים  בתוך ימים ספורים.

הסיפור אמיתי לחלוטין והוא טומן בחובו את כל מה שעלינו לדעת על הארגון החדש.

עולם בהפרעה זו לא סיסמה, זו מציאות

סוגיות הכשרה של מנהלים להובלה ולמנהיגות עסקית, יושבות על שולחנינו מזה עשרות שנים. כל מי שעסק אי פעם בתהליכי טרנספורמציה, יודע ומכיר בחשיבות הובלה נאותה של מנהלים , מכל שכבות הארגון, בעתות יציבות, ועל אחת כמה וכמה בעיתות תנועה ומשבר.

התהליך הקלאסי בו עסקנו עשורים רבים מכיל יצירת "מצפן" ניהולי- המסמן לארגון ולמובילים מה חשוב ו"גזירת" הליכי הכשרה התומכים בתפישת העולם (mind set) הארגונית, הידע, המיומנויות ו"ארגזי הכלים" (tool box) הנדרשים כפועל יוצא מאותו מודל. המודל גם "גזר" הגדרות הנוגעות במיהו האדם הנכון לקדם לתפקיד ניהולי, מתוך כלל א.נשי המקצוע, ומהם הקריטריונים לגיוס והכשרה של מועמדים מבחוץ לתפקידי ניהול. אנשי המקצוע המתוחכמים (אנחנו) דאגו ליצור שזירות בין התרבות הארגונית לתרבות הניהולית, ובין אילו לבין תהליכי מינוי, קידום, הכשרה או פיטורין, של מי שאמור להוביל את הארגון קדימה.

"פרקטי", "זה חייב להיות פרקטי", שמענו שוב שוב בפגישות עם אילו שאמונים על הליכי הלמידה. וכך גם פעלנו. הידע יוצר ונלמד בבתי הספר למנהל עסקים ואנחנו אחזנו בו בשוליים ותרגמנו אותו לארגזי כלים.

פעם, בארגון בריאות מוביל, אפילו חילקנו את החוברות בהן רוכז המידע מתכנית ההכשרה בתוך ארגזי כלים מפלסטיק שקנינו בחנות צעצועים, על מנת להמחיש את היות מסגרת הלמידה המהממת שפיתחנו יישומית ונגישה ממש כמו פטיש, מסמרים, מקדחה ומשור.

במקביל לנעשה בארגונים ("פרקטי"…) מנהלים למדו ניהול בבתי הספר למנהל עסקים. במשך עשרות רבות של שנים האוניברסיטאות השוות דורגו בעולם, רובינו למדנו בארץ, באוניברסיטה העברית, בטכניון, או בתל אביב. המצטיינים נסעו להארוורד , לMIT או לאינסיאד, והתאגידים שחשבו לנכון להקנות "מיני תואר במנהל עסקים", לכל המהנדסים בפיתוח שלמדו הנדסה ולא ניהול, קנו תכניות יקרות הכוללות תעודת הסמכה בבתי הספר ללימודי חוץ ברייכמן, או באוניברסיטת תל אביב.

ואז באה הקורונה.

הקורונה כשלעצמה אינה מהווה בעינינו אירוע ייחודי ויחידי. היא מהווה קטליזטור לעולם בהפרעה. עולם בו הבלתי צפוי מתרחש על בסיס קבוע, והעולם יוצא מדעתו חדשות לבקרים. כל מי שעוסק במעברים בין העולם הישן לעולם החדש, מדבר על השתנות ראדיקלית של הכול, כולל כמובן עולם העבודה. כל מי שנתפס כ"הזוי" לפני כמה שנים הוא היום "מומחה"- ולא בכדי. עולם העבודה משנה את פניו, בעוד אנו מדברים, ומי שיתפש לא מוכן יאבד בכורה בשוק: על לקוחות, טאלנטים, חלונות זמן להעברת חדשנות ועל מקומו במרחב העסקי.

בתוך הכאוס, היעדר הוודאות וההשתנות המואצת, משתנה מאד גם תפקידם של המנהלים, וכפועל יוצא מזה של תפקידינו- כמי שאמורים לסייע להם ולהכשיר אותם לעומד לבוא.

המילארדר אילון מאסק, שכל מילה שלו מטלטלת את התקשורת, צוטט בשנה שעברה בכנס חשוב של הוול סטריט ג'ורנל, משמיץ את בתי הספר למנהל עסקים (כן כן, אילו שסגדנו להם) ומאשים אותם ביצירת דורות על גבי דורות של מנהלים שאינם מסוגלים להתמודד עם מה שקורה במציאות, עקב חינוכם הלקוי. תגובת הדיקנים הנעלבים לא איחרה לבוא, אולם מומחי עבודה מחככים את ידיהם בהנאה, כי מאסק צודק. לפחות חלקית.

Skill Based Organizations

המציאות משתנה מהר מכדי שמנהלים יוכלו להישען על גופי ידע קיימים.

לימוד מודלים, תיאוריות או "מקרי אירוע" ,כפי שהיה מקובל בעבר אינם מסייעים עוד. ניתוח ארגונים שהצליחו בגדול, או נכשלו בגדול, לא יתנו ללומדים דבר. מה שהיה הוא לא מה שיהיה, ועל ארגונים חפצי חיים: "ללמוד ללמוד, למחוק וללמוד מחדש" (אלווין טופלר).

בועידות הכלכלה המובילות בעולם עברו לדבר על מיומנויות. הידע מתיישן מהר מדי, הכלים הנגזרים מהידע אינם רלוונטיים והכלי החשוב ביותר שיש לו, למנהיג העסקי, הוא- הוא עצמו.

ג'וש ברסין, מומחה בעל שם לעולם העבודה החדש, משתמש במילה   Capabilities וטוען, ביחד עם רבים טובים אחרים, כי יש להפסיק לחפש איך להנגיש תוכן, איכותי ככל שיהיה,  ותחת זאת על ארגונים לסייע למנהלים בבניית יכולות בתחומים מוגדרים.

על השאלה "מהם התחומים הנחוצים למנהלים כיום"? יש הרבה תשובות והרבה רשימות שמיוצרות, חדשות לבקרים, בפורומים נחשבים. אבל אם רוצים להוציא את אותן יכולות שמשותפות לרוב הרשימות, ניתן לסכם בפשטות מה צריך לפי הנחות היסוד הבאות:

• זה לא מה את.ה יודע.ת – זה את מי את.ה מכיר.ה שבטח יודע.ת
• זה לא את מה את.ה קורא.ת- זה מי עולה לך לראש שהוא/היא מומחים בתחומם/ן
• זה לא מי עובד.ת לידך והוא/היא נגישים- אלא מי נכון למשימה הנוכחית והיכן הוא/היא נמצאים
• זו לא חשיבה לינארית – זו חשיבה כאוטית ואינטואיטיבית
• זה לא את.ה- זה אנחנו. ביחד!

את הרשימה הפשוטה הזו ניתן לנתח ולהפוך לתכנית למידת מיומנויות שניתן לקרא לה:

מנהיגות רשתית (Leadership Network)

בסוף שנות החמישים של המאה העשרים הוציאו שני חוקרים ידועים, פרנץ' ורייבן, מאמר העוסק בבסיסי  מנהיגות אפקטיבית, שהפך לנכס צאן ברזל בפסיכולוגיה החברתית: מקורות השפעה וכוח. הם מיפו את שורשי כוחם של מנהלים והפרידו בין כוח פורמאלי של תגמול וענישה (הנובע ממעמד הירארכי, או דרגה) וכוחות לא רשמיים עליהם ניתן למנות: ערכים, כריזמה, מומחיות, אמפטיה, אכפתיות- ומידע. עם חלוף השנים, ובעיקר מראשית המאה העשרים ואחת, רובינו נוטים ללכת אחר מנהיגים שפועלים מתוך בסיסי השפעה- ולא בסיסי כוח. בשנים האחרונות הענין מוקצן אף יותר אפילו במוסדות היררכיים כמו ארגוני הביטחון. המנהיגות הרשתית לוקחת בחשבון גם את היכולות הטכנולוגיות המתפתחות שעומדות לרשותינו, וגם את הנחות היסוד בנוגע למיומנויות השפעה. באמצעות שימוש מודע ואינטגרטיבי בשני בסיסים אילו מובילה המנהיגות לתוצאות.

אז מה זה בעצם אומר להיות מנהיג.ה רשתי.ת?

מנהל.ת המשתמש.ת בבסיסי ההשפעה העומדים לרשותו/ה ומעדיפ/ה שיח, שותפות, עבודת צוות ועזרה הדדית בתוך הצוות, יותר מאשר באפשרויות שלו/ה לתגמל, או להעניש. מנהל.ת אשר סביבת העבודה שהוא/היא יוצר.ת ומטפח.ת מושתתת על פרגון, אוטונומיה, התייעצות, אמון ושקיפות.

מנהל.ת שתופש.ת את עצמו/ה כמנטור.ית ואשר חלק חשוב מתפקידו/ה הוא ללמד ולהעצים אחרים סביבו/ה, מנהל.ת שמבינ.ה את ההבדל בין "אגו סיסטם" ל"אקו סיסטם" ומקדמ.ת שותפויות בתוך היחידה שלו/ה, בתוך הארגון וגם מחוץ לגבולות הארגון.

ארגז היכולות (capabilities) המוגדרות לתכנית למידה עבור מנהלים/ות, מכיל בתוכו מודעות עצמית, ענווה, מוכנות להתייעץ ולקבל ברוח טובה דעות והחלטות של אחרים. למידה מתמדת והשתנות, עבודת צוות גם עם א.נשים לא מוכרים ובמהירות הבזק ויכולת להכיל טכנולוגיות, ויחסים עם טכנולוגיות, באופן טבעי וללא מורא.

המנהיגות ברשת עוסקת ב:

1. ניהול שותפויות – על מנת  לוודא זרימה של משאבים, מידע ותמיכה לכל חלקי הרשת הארגונית
2. זיהוי פרטים, או קבוצות– שאין להם גישה למשאבים והם נדחקים לשוליים ובתוך כך הארגון מפסיד אותם
3. קידום 1+1=3– על מנת לייצר חדשנות ,לעודד יצירתיות ולהביא לחשיבה מחוץ לקופסה הנולדת מריבוי דעות ונקודות השקפה
4. יצירת מרחב ללמידה ולתמיכה בעמיתים– באמצעות קהילות מקצועיות, ניהוליות, משימתיות, המאפשרות תובנות ופריצות דרך
5. סיוע בבניית רשתות חיצוניות– וניהולם האפקטיבי כי העולם איננו מסתיים בגבולותיו הצרים של שום ארגון. כולנו חיים באותו אקו סיסטם ולכולנו קשרים טובים וחיוניים גם מחוץ למסגרות הרשמיות שניתן למנף לתועלת הארגון, להשיג תוצאות ובהנאה!

ניתן לסכם את ההבדלים בין ניהול מסורתי לניהול רשתי באופן הבא:

אם אינך יכול להילחם בזה….

הרשתות והשפעתן הפכו לעובדה(*). רתימת כוחן אשר עדין אינו מובן לנו עד תומו מהווה פעילות חובה בתהליכי הכשרת מנהלות ומנהלים ועלינו, כצוותי פיתוח הון אנושי ולמידה להרים את הכפפה ולדאוג במהירות להתייחסות בנושא דרך תרבות ארגונית של ניהול שותפויות והקניית מודעות ויכולות לסגנון ולהתנהלות הלכה למעשה.

מאיפה מתחילים?

 טיפים לניהול והתנהלות בתוך הרשתות, מא'-ת' :

1. לעלות על רחבת הריקודים (ולא לשבת שם סתם כי ידרסו אותך) – ראשית מומלץ לכל אחד ואחת מאיתנו ובודאי לאנשי מש"א ולמנהלים, להתחבר לרשתות פנימיות וחיצוניות לארגון. ברשתות הקיימות תמצאו חברים מהארגון שלכם, קולגות מארגונים אחרים, חברים,לקוחות, ספקים ומובילי דעה. התחברות אליהם תגדיל את הרשת שלך במהירות וביעילות לצורך התנהלות בהמשך. בשלב כלשהו, כמו בכל רכישת יכולת אחרת, הגדלת הרשת בצורה הנכונה הופכת להרגל
2. הגינות, פרגון, בולטות ושקיפות– תגובה, סיוע, העברת ידע או פירגון "ישמנו" את הכניסה למשחק ומהר מאד יהפכו ל"טבע שני". מומלץ לנהל את השיח הרשתי בצניעות בפרגון ובגובה העינים. היד על המקלדת קלה ולא מומלץ להיכנס למשחקי ההתנצחות ונאצות האופייניות לשיח לא בריא
3. חיבור קבוע ודינאמי – מומלץ להישאר מעורבים כל הזמן, בכל פלטפורמה שנמצאה ראויה ומקדמת אותך ואת האינטרסים שלך, כמנהל.ת או כאיש/אשת מקצוע. הרשתות אמורות להפוך לחלק מחיי היומיום, למקור מידע ותמיכה בנושאים מקצועיים ועבור החיים בכללותם
4. מיצוב– מומלץ להתמקם בצורה ברורה ומחושבת כמוביל.ת דעה בקהילה מקצועית שאת.ה חלק ממנה.  עבור/עברי ממצב של חבר.ה ברשת, לאחד/ת ממוביליה. שתפ/י במאמר אחרון שקראת והועיל לך, בהגיגים על כנס, בידיעה מהורטיקל של הארגון שלך. ערוך/ערכי היכרויות וחבר/י בין גופים וא.נשים שעשויים להועיל זה לזו. לפרגן לא עולה כסף ושווה המון
5. שימוש מושכל ברשתות הקיימות – ניתן להשתמש ברשת על מנת ללמוד ולשפר את עבודתך ועבודת שותפיך לדרך. יצירת אופטימיזציות באמצעות ניהול הרשתות החברתיות והתקשורת הפנים ארגונית זו מטלה חשובה שמסייעת במקסום משאבי אדם וידע באקו סיסטם הארגוני שלנו

שחקן מספר 1

ב 2018 יצא לאקרנים סרטו עטור הפרסים של סטיבן שפילברג "שחקן מספר 1". הסרט הבדיוני מתאר את החיים בלוס אנג'לס, אי שם בעתיד, ואת ה"אואסיס"- משחק של מציאות מדומה אליה כולם מגיעים בעיר המיואשת. הבלבול המתואר בסרט בין "החיים האמיתיים" לחיים במציאות המדומה בהחלט ממחיש לנו שאנחנו כבר שם. יש לנו חיים בממד שלישי ויש לנו חיים ברשתות. העתיד יהיה שייך למי שידע להתנל פה ושם ולהוציא מהחיים המרובדים את הערך שיביא אותו, או אותה לתוצאות מצויינות, למנהיגות אפקטיבית ולחיים מלאים יותר, ללא פחד. מנהיגות רשתית היא הדבר הבא.

• ניל"י גולדפיין– היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG , מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה.
  לביקור באתר החברה: https://nggconsult.co.il/
   
• שרון רנדליך– היא מייסדת ומנכ"לית משותפת בחברה הטכנולוגית סטפאהד, שותפה ומנהלת אקדמית בחברת היעוץ גומא גבים.
  לביקור באתר החברה: http://step-ahead.com/

למי שמעונינ.ת להרחיב קריאה אודות המנהיגות הרשתית, מומלצים המאמרים הבאים:

Kalish,Y., Luria,G. (2021). Traits and time in leadership emergence: A longitudinal study. The Leadership Quarterly, 32 (2).

https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=2F4CklkAAAAJ&pagesize=80&citation_for_view=2F4CklkAAAAJ:IWHjjKOFINEC

Carboni,I., Cross,R., Edmondson,A,C. (2021). No Team is an Island: How Leaders Shape Networked Ecosystems for Team Success. California Management Review, 64 (1), 5-28.

https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=VcOD5ccAAAAJ&cstart=100&pagesize=100&citation_for_view=VcOD5ccAAAAJ:wbdj-CoPYUoC