מאת: אמיתיי דוידזון טבת, מרצה ויועץ ארגוני לפיתוח מנהלים

"עדיין לא הצלחנו לפצח את אתגר העברת המידע בין קפסולה אחת לאחרת כשמדובר במשימות משותפות ומתמשכות. כמות הזמן שאני משקיעה כדי לוודא ששום דבר לא יתפספס במעבר בין הקפסולות היא לא הגיונית. לפעמים אני מעדיפה לעשות את זה בעצמי מלחזור עוד פעם על כל המשימות…"

לינוי, מנהלת צוות הנהלת חשבונות, סיפרה השבוע על האתגר בניהול עובדים בקפסולות במסגרת סדנת פיתוח מנהלים שהעברתי. תוך דקות ספורות לינוי הבינה שהקושי שהיא חווה אינה ייחודי רק לצוות הנהלת החשבונות ושמדובר בקושי חוצה ארגון שפוגש את כל הפעילויות.

הקורונה מאלצת ארגונים לייצר פתרונות יצירתיים כדי לא לסכן את כלל הצוות בסכנת הדבקה ולהשבית את הפעילות כולה. לטובת זה, ארגונים החליטו לחלק את הצוות (במחלקות חיוניות בעיקר, אבל יש ארגונים שהעבודה בקפסולה היא בכל הארגון) לשתי קבוצות או יותר. כל קבוצה שומרת על מבנה "קבוע" של עובדים. אין אפשרות להתנייד בין הקבוצות, כדי למנוע הדבקה. מה שמשתנה בדרך כלל הם הימים והשעות עבודה בין הקבוצות השונות.

לדוגמא בארגון גדול שאני מלווה מחלקת הכספים התפצלה לשתי קפסולות עבודה. שבוע העבודה כולל משמרות מ8:00 עד 13:00 ומ14:00 עד 20:00. השעה באמצע של הפסקה היא מחושבת מראש, על מנת לייצר איוורור של המקום ומניעת סכנת ההדבקה.

העובדים במחלקה משובצים במשמרות משתנות במהלך השבוע, כאשר כל העובדים בקפסולה ממשיכים ועובדים באותו הצוות, בלי חילופים בניהם. כאמור, בכדי למנוע הדבקה בניהם לבין עובדים מחוץ לקפסולה.

ירון, מנהל מחלקת כספים מספר בסדנא: "אני אשכרה מרגיש לפעמים גנן בגן ילדים. היכולת שלי להיות גמיש בשינויים עם העובדים ירדה לאפס כמעט בגלל אילוצי הקפסולה. חצי מהיום שלי הולך על לפתור מריבות או ויכוחים כי הזזתי אנשים מהשגרה שלהם ועכשיו כל הקשיים עולים למעלה והרבה יותר חזק מפעם. כל מי שהם היו רגילים לעבוד איתו ביומיום עד היום השתנה. אצלי במחלקה יש אנשים שנמצאים שם כבר שנים ועכשיו חייבים לעבוד עם אחרים שהם לא רגילים אליהם או לא רוצים לעבוד איתם ועכשיו הם חייבים."

בשוק עסקי המשתנה מדי יום (מילולית) וכשהארגונים צריכים להגיב בהתאם, זמן התגובה הופך למדד משמעותי ביותר לגבי בחירת הלקוחות לקנות את המוצרים / שירותים מהארגון או לבחור במתחרה. הבנה זו כמנהלים צריכה להשפיע על אופן ההתנהלות וקבלת ההחלטות בארגונים.

יש לה משמעות גם על תפקיד המנהל בכלל ממשקי החיים שלו מקצועית ואישית (אבל לכך אתייחס בפוסט הבא)

אז מה המשמעות להיות מנהלים שמנהלים עובדים בקפסולות?

1. תיעוד תהליכים ושיתוף הידע– יש חשיבות מירבית לתיעוד התהליכים במחלקה ובצוות. כאשר האפשרות לתת מענה מיידי ללקוחות/ ספקים/ ממשקי עבודה אינה אפשרית, כי חלק מהעובדים לא נמצאים איתי במשמרת, החשיבות של תיעוד המידע במערכות או בכל דרך אחרת שמקובלת הוא קריטי ממש. "זמן פציעות" בו אין לי את המידע זמין או שהמידע לא מעודכן הופך להיות מה שיגרום ללקוח לבחור בי ולהזרים הכנסות לארגון או שלא. כמנהלים ההקפדה על תיעוד ושיתוף הידע היא שתגרום לשיגרה להתנהל או שעבודת הצוות תהפוך להיות שיגרה של "כיבוי שריפות" בלבד.
2. שקיפות ואמון – מתן מענה ללקוח/ ספק/ ממשק עבודה תוך תיווך של הפער בתקופה זו מייצר שקיפות ומגביר אמון. ניתן לשלב שקיפות ולהגביר אמינות ע"י תשובה כמו "נכון לעכשיו הנתונים שלי לגבי זמן ההספקה הם שאתה תקבל את המוצר תוך 3 ימים. אני במעקב עם חברת השילוח. מה היא הדרך הכי יעילה לתקשר איתך ולעדכן אותך במידה ויהיו שינויים?". ההבנה הזו של הצד השני תעלה ככל שיהיה מעורב במאמץ שלנו לתת מענה.
3. הכלה לקשיי העובדים- תחת המעבר לקפסולות, כתבו מנהלים בסדנת פיתוח מנהלים בחברת פארמה גלובאלית, שהעברתי בשבוע שעבר, רשימה של האתגרים עימם מתמודדים העובדים שלהם.

הנה "מדגם" ממה שנכתב שם: עבודה בצוותים ועם קולגות או ממשקי עבודה שלא הורגלתי בהם עד היום, קבלת נהלי עבודה מהארגון או נהלי בריאות והתנהלות מהמדינה מדי יום, שינוי שעות העבודה ומעבר לעבודה במשמרות, שינוי אופי העבודה בחלק מהמקרים וצורך בגמישות מחשבתית כל הזמן, אילוצי גמישות ועבודה מהבית תוך ששיגרת הבית גם היא השתנתה לי והילדים שלי ברקע או/גם בני הזוג, אחריות כלכלית יותר כבדה עכשיו כשבנהזוג שלי לא עובד/ המשרה שלו הופחתה.

כל אלו הם רק חלק מהלחצים עימם מתמודדים העובדים שלנו בארגון. על היכולת שלנו לייצר עיבוד והכלה לעצמנו כמנהלים אתייחס בפוסט המשך.

אבל חשוב להבין שההבנה שלנו את האתגרים ובהמשך לכך את הירידה במוטיבציה של העובדים, חוסר עקביות לעיתים במענה, בזמינות שמשתנה, התפרצויות, שאלות חוזרות ונישנות, התנגדויות סמויות ("לא ראיתי את המייל") או גלויות ("אני לא מוכנה לעשות את זה, זה לא התפקיד שלי!) לתהליכי עבודה ושינוי, כל אלו קיימים ומועצמים ככל שהתקופה תתמשך וכמנהלים, החשיבות להכיל את התנהגות ותחושות היא קריטית.

ההבנה באיזו מציאות הם מצויים, הלחץ, מתח וחרדה המופעלים עליהם והקשבה למה שעולה מתוכם ומקשה עליהם את התפקוד, יכולה ליצור הבדל של שמים וארץ.

חשוב לזכור, אין ציפייה שכמנהלים נייצר פתרונות למצבים שאין להם פתרון כמו מתי תגמר הקורונה? מה הולך להיות מבחינת הארגון בהמשך? האם מקום העבודה שלי בטוח או בסכנה?

אבל היכולת שלנו כמנהלים לשהות איתם, להקשיב, להכיל, להסכים שזה באמת קשה… היא שיכולה פעמים רבות לייצר שינוי.

ההבנה של כל עובד שהוא לא לבד, שיש מישהו איתו שרואה איתו היא חלק מהמנהיגות של מנהלים בימים אלו במיוחד.

בסדנת פיתוח הנהלה שאני מעביר בחברת הייטק, דיבר ערן סמנכ"ל תשתיות על הקושי לא לתת תשובה ודאית ועד כמה המקום הזה מערער אותו. "הם יוצאים מהחדר שלי כמו שהם נכנסו ואני מרגיש שלא בשביל זה הם צריכים אותי. מצד שני, אין לי באמת משהו חכם או משנה מציאות להגיד להם עכשיו."

במקום הזה מנהלים עוברים שינוי עם עצמם מבחינת ההבנה העמוקה מהם הצרכים של העובדים שלהם שהם כן יכולים לתת להם מענה בכל זאת. נושא אינטליגנצית החוסן נלמד במפגש הזה והבנה של מה ה"יש" שלי כמנהל במציאות הזו.

5. תיעדוף משימות ואנרגיות – הבנה של המורכבות מבחינת חלוקת הזמן והאנרגיות, דורשת מהמנהלים להיות מאוד "חדים" לגבי תיעדוף on-going של המשימות וסדר העדיפויות. כל נושא ה"שגר ושכח" המוכר מקבל סוג של עדכון עם הוספת "שגר, ודא רלוונטיות ושכח". כך אנחנו מוודאים שעובדים שלנו וגם אנחנו בעצמנו, לא מבזבזים אנרגיה ומשאבי זמן וחשיבה על מה שכרגע אינו דחוף או השתנה במידת הדחיפות שלו.

ניהול יוזם שבוחן רלוונטיות ו"שובר" אוטומטיות של פעולות, הנחיות וכו' מייצר חוויה של שליטה ומגביר את המוטיבציה של עובדים שלא מרגישים שהם פועלים "על אוטומט" אלא יש מנהל שמעריך, בודק ומתאים את המשימות שלהם ל"כאן ועכשיו".

6. תנועה קדימה לעומת שיפור ביצועים –תפיסת ערך משמעותית כמנהלים בימים אלו היא יצירת תנועה קדימה. היכולת לייצר "תנועה": פנייה יזומה ללקוחות, ייזום של ישיבת צוות להבין מה המצב, קביעת הדרכה על מיומנויות קריטיות רלוונטיות, בניית תקציב מעודכן ותיקוף שלו עבור הרבעון הבא. פעולה לא מושלמת ככל שתהא חשובה הרבה יותר מעריכת מקצה שיפורים ואז עוד מקצה שיפורים בדרך למוצר או השירות "המושלם".

הציפייה של שמירה על סטנדרט עבודה גבוה כמו בימים בתיקונם היא חשובה, אך ישנה חשיבות ליצירת תנועה קדימה גם כן.

בימים אלו חיבור לתנועה מגביר מוטיבציה, אבל עוד יותר מגביר את אינטליגנצית החוסן בתוכנו ממקום של שליטה (גם אם זה רק בחלקת האלוהימא הקטנה שלנו) ואז ככל שנצברים להם ה"נצחונות הקטנים" הולכת ונוצרת מסה של חוויות חיוביות, המוטיבציה עולה ואיתה גם היכולת לפעול בתוך מציאות מגבילה כמו עבודה בקפסולות.

רוצים לשמוע עוד על פיתוח מנהלים אצלכם בארגון? לחצו כאן>>>

רוצים מידע על סדנאות פנים ארגוניות? (ניהול זמן, פסיכולוגיה חיובית, סדנת ראיונות למנהלים, סדנת מנהיגות חוסן, סדנת ניהול בקפסולות וניהול מרחוק ועוד)

למגוון סדנאות פרקטיות >>>

קצת עליי…

אמיתיי דוידזון טבת
יועץ ארגוני בכיר למנהלים ולמנהיגות בחברות מובילות בניהן: מכבי, כללית, פועלים, לובינסקי ועוד. מלווה מנהלים בייעוץ אישי וכן בסדנאות פיתוח מנהלים. כמו כן מרצה למנהיגות ולניהול לתואר ראשון בניהול במכללת הדסה בירושלים וגם מרצה לפסיכולוגיה חיובית במרכז מיטיב בבינתחומי. 

בעל ניסיון במגוון תפקידי ניהול משאבי אנוש וגיוס בארגונים מגוונים, לרבות סמנכ"ל משאבי אנוש בטלאול. 
בנוסף מלווה מנהלים בקריירה בשינוי קריירה ובמציאת עבודה.

בוגר BA במדעי הרוח מאוניברסיטת בר אילן בהצטיינות, MA בסוציולוגיה ארגונית – ייעוץ ארגוני מאוניברסיטת בר אילן, MA במדיניות ציבורית – יישוב סכסוכים וגישור, מאוניברסיטת תל אביב.

לשיחת ייעוץ ראשונית ללא תשלום/התחייבות ניתן ליצור קשר עם אמיתיי בנייד: 052-3627831