מאת:
עדי בירמן פירר – מנכ"ל נירם גיתן פתרונות ניהול ולמידה
איילת לבב – פתרונות ניהול הון אנושי קבוצת נירם גיתן

כל שנה מוציאה חברת דלוייט דו"ח מעמיק המנתח את המגמות המובילות בתחום ההון האנושי. הדו"ח מבוסס על סקר עליו עונים לקוחות דלוייט מסביב לעולם. מדובר במנהלים בכירים ואנשי משאבי אנוש של חברות בכל גודל כמעט וממגוון רחב מאוד של תעשיות.

ב 2018 עמד הדו"ח בסימן עלייתו של הארגון החברתי. ארגונים כפי שהסתבר אז, כבר אינם מוערכים רק על- פי המדדים הכספיים המקובלים, ואפילו לא על- פי איכות המוצרים, או השירותים שלהם. הם נמדדים, במידה רבה, על פי מערכות היחסים שהן מנהלות עם עובדים, לקוחות והקהילות שלהם ועל השפעתם החברתית באופן כללי, מה שהפך אותם, הלכה למעשה, מארגונים עסקיים לארגונים חברתיים.

הדו"ח לשנת 2019 אשר פורסם לאחרונה, משקף עליית מדרגה נוספת במגמה זו. מכלול לחצים פוליטיים, חברתיים, כלכליים- וטכנולוגיים אשר גרמו לעלייתו של הארגון החברתי רק החריפו.  האתגר של 2019 הוא ללמוד להוביל את הארגון החברתי. פילנתרופיה ארגונית והצהרת ייעוד הכוללת מרכיבים חברתיים כבר אינם "מספקים את הסחורה". הארגון החברתי נדרש להמציא את עצמו מחדש עם מיקוד חזק בהיבט האנושי.

הבחירה במונח "להמציא מחדש" אינה מקרית ואינה קלישאה. עוצמת ההפרעה לעבודה, לעובדים ולכוח העבודה וההשלכות שלה על המעסיקים, היא הגורם לבחירה במונח זה. "להמציא מחדש" מחייב חזרה אחורה לליבת הארגון, ליסודות. מדוע? מפני שבכל מה שקשור לעבודה, לעובדים ולמקומות עבודה יש המון עבודה לעשות. עם שיעור מחוברות עובדים של פחות מ 15%, עליה בכמות שעות העבודה שעובדים משקיעים ונתוני שיא של מצוקה נפשית וכלכלית, לא צריך סיבות נוספות.

בכדי להשפיע, בצורה משמעותית, על היכולת להוביל את הארגון החברתי, ממליצים בדלוייט לרכז את המאמצים בשלושה תחומים: עתיד כוח העבודה, עתידו של הארגון ועתידה של פונקציית משאבי אנוש. כל אחד משלושת התחומים הללו מכיל מספר נושאים בהם על ארגונים להמציא את עצמם מחדש.

>>> כנס קהילת HR ב 11.11.19 – למידע והרשמה יש ללחוץ כאן <<<

עתיד כוח העבודה

1. כוח עבודה אלטרנטיבי: הוא כבר הזרם המרכזי

קבלנים, פרילנסרים ועובדים מזדמנים נחשבו תמיד לצורות העסקה אלטרנטיביות. כאלו שמשלימות, במקרה הצורך, את עבודתם של עובדים במשרה מלאה. כיום צורות העסקה אלו תופסות נתח הולך וגדל. מגמה זו , בשילוב עם הקושי בגיוס עובדים גורמת לארגונים לבחון כל צורת העסקה אפשרית במסגרת תכניות הצמיחה שלהם. השיטות הטובות ביותר להגיע לעובדים אלטרנטיביים ולשלבם בעבודה, עדיין בתהליך פיתוח. יחד עם המשך צמיחה כלכלית, ארגונים יהיו חייבים לגלות גמישות בהתאמה לצורות העסקה אלו ולתכנן להשתמש בהן באופן אסטרטגי

טיפ שלנו– לא לפחד לחשוב מחוץ לקופסה. ניתן להשאיל הדדית עובדים מארגונים מתחרים, להעסיק גימלאים כמחליפים בחופשות לידה, מיעוטים בחממות טכנולוגיות או סטודנטים החוקרים תחום מסוים ויכולים להועיל. הכי חשוב- לא "להינעל" על מה שעבד בעבר. לחשוב יצירתי עד כדי טירוף ולקחת בחשבון שעדיף ליפול מהר ובזול , העיקר להיות יצירתיים בפתרונות ולא להסתמך רק על תנאים והטבות למשיכת טאלנט "רגיל"

2. מעבר מתפקידים לתפקידי על

ככל שארגונים משתמשים יותר בבינה מלאכותית, רובוטים וטכנולוגיות קוגניטיביות, הם מגלים שכל תפקיד שהכירו חייב להשתנות. תפקידי העתיד הינם  דיגיטליים יותר, מולטי דיסציפלינריים ומבוססים יותר ויותר על נתונים ומידע. באופן פרדוקסלי, בכדי ליהנות מכל היתרונות של הטכנולוגיות הללו, יש צורך לעצב מחדש תפקידים סביב הממדים האנושיים של העבודה. כך נוצרים כבר "תפקידי על", תפקידים המשלבים חלקי תפקידים מסורתיים לתוך תפקיד אינטגרטיבי שמצליח למנף את השיפור בתפוקה וביעילות שיכול להתרחש כשאנשים עובדים עם טכנולוגיה

טיפ שלנו- באדם הסביר קיים פחד קמאי מפני טכנולוגיה. לא בכדי יצאו, בשנים האחרונות, עשרות ספרים וסרטים על מותר המכונה מהאדם. לצד הטמעה טכנולוגית ושילוב חלופות חלקיות לעבודות רפטביליות, על הארגון לייצר תהליכי הטמעה קוגניטיביים ורגשיים הנדרשים לצורך הסתגלות לעבודה המשולבת. במידה ותהליכי הכשרה והטמעה אילו לא יתבצעו תהיה, קרוב לוודאי, התנגדות ברמות שונות אשר תעכב את השימוש המיטבי ב"צוות" אדם- מכונה

3. מנהיגות במאה ה 21: מפגש בין מסורתי וחדש

על מנת להיות אפקטיביים במאה ה- 21 מנהיגים נדרשים לגשת להשגת יעדים עסקיים מכיוון שונה במקצת. כיוון אשר לוקח בחשבון את הקונטקסט בו יש להשיג יעדים אלו, ודורש יכולות קריטיות חדשות להשגתם. להוביל באמצעות שינוי, לאמץ עמימות וחוסר ודאות  ולהבין דיגיטל, בינה מלאכותית וטכנולוגיות קוגניטיביות, הן דוגמה ליכולות כאלה.

טיפ שלנו- מנהיגים כיום אינם דווקא אותם מנהלים העומדים בראש הפירמידה אלא אותם אקסלרטורים מקצועיים, עסקיים ואחרים המהווים את "חוד החנית" מול שוק ולקוחות בהפרעה. על כן יש למפות מנהיגים בצורה שונה ולהכשיר אותם בצורה שונה.  ההכשרה האופטימלית מורכבת מאשכולות של ידע ומיומנויות בתחומי עסקים, טכנולוגיה, התנהלות במציאות עמומה ומורכבת ועבודה בצוותים מגוונים. לעיתים קרובות ההכשרה מתבצעת on the job וכאשר היא מרוכזת עליה להיעשות על גבי פלטפורמות שונות ומגוונות המכוונות לקבוצות מורכבות, שונות ומגוונות. לא לשכוח: the medium is the massage

עתיד הארגון

4. מחוויית "עובד" לחוויית "אנוש": להחזיר את המשמעות לעבודה

84% ממשתתפי הסקר של דלוייט ציינו עד כמה חשוב נושא חוויית העובד. אולם התפיסה של חוויית עובד מחמיצה לחלוטין את החיפוש של אנשים אחר משמעות בעבודה. זו הזדמנות לארגונים לרענן ולהרחיב את המונח "חוויית עובד" למושג "חוויית אנוש". חוויית עבודה המתבססת על שאיפת  העובדים להשפיע על החברה בכללותה

טיפ שלנו- מעבר לארגון הסיפור הארגוני באופן שיעודד הזדהות ומחוברות של כוח העבודה עם הארגון אליו הוא משתייך, קיימים מעגלים רבים של השפעה ה"זולגת" מהארגון החוצה אל הקהילה. פרויקטים כגון הכשרה והשתתפות מנהלים כדירקטורים בעמותות חברתיות בקהילה, הוראה בבתי ספר למעוטי יכולת או יעוץ עסקי לעסקים קטנים בקהילות חלשות. כל ארגון בוחר כיצד לאפשר לאנשיו להשפיע אולם הצורך ביצירת מעגלי השפעה אילו מחזק תחושות של מחוברות ומשמעות וכמובן תורם לקהילות הרחבות

5. ביצועים ארגוניים: ספורט קבוצתי

מבנים של צוותים , גם צוותים אד הוקיים , מחליפים מבנים הירארכיים בארגונים מזה זמן. יחד עם זאת, מנהיגים רבים עדיין מתקשים לפעול בצוותים בכדי לשתף פעולה. ארגונים עדיין מתקשים לגבש תוכניות עבודה ותמריצים אשר יתמכו בעבודה בצוותים. קיים צורך אמיתי לעדכן ולרענן פרקטיקות בתחומי פיתוח מנהיגות, עיצוב עיסוקים ותגמול, כך שיתמכו בעבודה של צוותים. מה גם שהטכנולוגיה כבר "עושה את העבודה" בצוותים קלה יותר מאי פעם בעבר.  

טיפ שלנו- בעולם בהפרעה המציאות מורכבת כל כך שאין אדם, חכם ככל שיהיה, שבאמת מסוגל להוביל לבד. היכולת להוביל בקבוצה, לעבוד בקבוצה, לחשוב בקבוצה , כאשר רמת השונות הבינאישית מחויבת לצורך יצירת חדשנות, תובעת מכולם ללמוד להניח את האגו בצד, להיות קשובים, סובלניים ופתוחים לדעות של אחרים, להתגמש בחשיבה רב תרבותית (או מגדרית) ובעיקר- לעבור במהירות הבזק את שלבי התפתחות הצוות האפקטיבי. מיומנויות אילו יושבות, בראש ובראשונה, על mind set אשר רצוי מאד לבחון בהליכי הגיוס כקריטריון מרכזי ורק אח"כ על טכניקות עבודה. במקביל להליכי מיון והכשרה  על הארגון להיערך להכנסת מדד הצוותיות בכלל התהליכים הארגוניים של מדידה, משוב ותגמול

6. תגמולים: לסגור את הפער

למרות הכמות המסחררת של תנאים כלכליים, צורות תגמול, פינוקים ותמריצים שארגונים בוחנים ומיישמים, קיים קושי לסגור את הפער בין צרכי תגמול ורצונות לגיטימיים של עובדים, לבין צורך  הארגון במודלים גמישים למדידה וניהול של ביצועים. ארגונים לא תמיד יודעים אלו מכל צורות התגמול חשובות יותר לעובדים שלהם, ומתקשים לסנכרן את מערך התגמולים עם יעדי הארגון. אז מה עושים? בדלוייט ממליצים לנו להשקיע בהיכרות עם העובדים שלנו, להפסיק להתעסק בסקרי שוק ולהשקיע ביצירה של מערכי תגמולים דיפרנציאליים.

טיפ שלנו- דניאל פינק טבע לפני שנים מספר את המינוח mass niche- הכוונה ל"תפירת" חליפות תגמול אישיות, למאסה של אנשים. בדומה לתחום הדפוס הדיגיטלי אשר פרץ דרך ומנפיק לכולנו בסוף החודש חוברות מצורפות להוצאות האשראי אשר הפרסומים בהם הינם פועל יוצא של הרגלי הקנייה שלנו, כך בארגונים מומלצות היום "חליפות" תגמול אישיות לכלל העובדים. "תפירת" החליפה אמורה להיות מבוססת על היכרות אינטימית עם כל עובד ועובד וניהול מערכתי העושה שימוש תכוף בביג דאטה. כך לזה יינתנו ימי חופש מרובים יותר, לזו גמישות שעתית ולזה לימודים אקדמיים או השתתפות ממומנת בתערוכה בחו"ל. אין יותר שכר לפי דרג, או ותק, אלא ניתוח אמיתי של מוטיבציות, שיחות תכופות עם העובדים וניתוק חבילות שכר מזיהוי קבוצתי

עתיד משאבי אנוש

7. גישה לטאלנט: הרבה יותר מגיוס

ארגונים צריכים להשקיע מחשבה בהשגת גישה שוטפת לטאלנט בדרכים שונות ומגוונות. ניוד פנימי, מציאת עובדים בכוח העבודה האלטרנטיבי ומינוף של  טכנולוגיה בכדי ליעל ולעבות את תהליך הגיוס הם הכרח, במציאות בה גיוס עובדים נהיה קשה יותר מבעבר, והכישורים הנדרשים לארגונים משתנים תדיר.

טיפ שלנו- לא לחפש את המטבע מתחת לפנס. לחשוב שונה על מאגרי טאלנט, זיהויו והשימוש בו. ראה סעיפים קודמים

8. למידה במהלך החיים

הצורך לשנות את האופן בו אנשים לומדים הוא האתגר מספר 1 של ארגונים. 86% מהמשתתפים ציינו את נושא הלמידה כחשוב או חשוב מאוד. נתון זה אינו מפתיע כמובן, בהתחשב בצורך המתמיד של ארגונים באנשים עם יכולות וכישורים חדשים מחד, ובקושי ההולך וגובר למצוא אותם בשוק העבודה, מאידך. בתוך מציאות זו ניתן לראות שלוש מגמות עיקריות לאופן בו נושא הלמידה מתפתח – למידה הופכת להיות משולבת יותר בעבודה, אישית יותר ובהדרגה גם מכוונת יותר למתרחש במהלך החיים. בכדי להמציא מחדש את הלמידה בארגונים אם כך,  יש צורך בתרבות ארגונית שתומכת בלמידה מתמשכת, תמריצים שמניעים עובדים לנצל הזדמנויות ללמידה, ומיקוד בסיוע לעובדים לזהות את הכישורים החדשים הנדרשים ולרכוש אותם

טיפ שלנו- יצירת תרבות של ארגון לומד איננה כרוכה אך ורק באספקת פלטפורמות למידה או בתקציבים. המדובר בהרבה יותר מזה. תחקירים של הצלחות וכישלונות פרויקטים, יכולת להודות בטעויות ולהתנצל, יכולת להביע רעיונות הנשמעים, על פניו, שטותיים ולבחון אותם בכובד ראש, יכולת של בכירים ללמוד מזוטרים מהם ולגיטימציה למנהלים לא לדעת הכול. מעבר לכלל האמירות "הרגילות" על למידה – וחוקי למידה, פלטפורמות מתקדמות ושילוב הידע הנכון במקום הנכון ובזמן הנכון, מן הראוי לתת את הדעת על תהליכים משלימים. בחברה חסרת סובלנות כמו זו שאנו חיים בה, האתגר לייצר בתוך הארגון תרבות שונה, זו משימה כמעט בלתי אפשרית….

9. ניוד טאלנט: לנצח במגרש הביתי

ככל שארגונים הופכים גלובליים יותר, המאבק על טאלנט מחריף והצורך המתמשך בכישורים חדשים הולך ועולה. ארגונים נדרשים לעסוק , כל העת, בניוד עובדים ובהכשרה שלהם, בכדי להצליח.  ניהול תהליך ניוד פנימי, בצורה טובה, דורש שילוב של נורמות חדשות וטכנולוגיה. על הניוד הפנימי להיות נגיש לעובדים, בכל הרמות, ולא רק למנהלים. הוא צריך להיתפס כתהליך טבעי ולא כאירוע דרמטי משנה קריירה. על הטכנולוגיה לתמוך בתהליך ניוד מותאם בין יחידות, בין תפקידים, בין פרוייקטים ובין מדינות.

טיפ שלנו- חוזר שוב ושוב המוטיב של "ראש פתוח", היעדר סטיגמות והבנה עמוקה שמה שהיה הוא לא שיהיה. לא חייבים לעסוק בתחום אחד במשרה מלאה, ניתן לייצר משרה מכמה חלקי תפקידים שונים. לא חייבים לעשות קריירה לינארית. ניתן ומקובל היום לבצע קפיצות קוונטיות למעלה למטה ולצדדים. גם כאן המדובר בתרבות ארגונית הגורסת חדשנות ויצירתיות , תחת לינאריות ומובנות

10. מערכות משאבי אנוש בענן: כן שיגור ולא יעד

טכנולוגיית מחשוב ענן חוללה מהפכה של ממש ואפשרה לארגונים רבים להשליט סדר ולבצע אינטגרציה בניהול המורכב והרגיש של  תהליכי ליבה ומסמכים שבאחריות משאבי אנוש. יחד עם זאת, כל ההשקעות של משאבי אנוש בטכנולוגיות מחשוב ענן אינן מסייעות לקדם חדשנות, להעלות את פריון העובדים ולהוריד עלויות. בדלוייט מעודדים אותנו להתייחס להשקעות שנעשו , עד כה,  כתשתית בלבד, ולצאת לבחון פתרונות של בינה מלאכותית ופלטפורמות משלימות למערכות הקיימות בכדי להוסיף עוד ערך לארגון.

טיפ שלנו- הקידמה איננה עוצרת. מערכות המיחשוב הקיימות מהוות תנאי הכרחי אולם לא מספיק. יש להמשיך ולשכלל את יכולות הטיפול במורכבות העדינה של המשאב האנושי על מנת שכל ארגון יוכל לעמוד בסל המשימות החדש הנכון לו

כמה מילים לסיכום

הגורו ההודי בגואן ראג'ניש אמר לפני למעלה משני עשורים

Each live thing is an organism; each dead thing is an organization

כיום, יותר מתמיד חשוב לזכור כי מול שווקים בהפרעה, תנודתיות מטורפת ומערבולת שינויים שאיננה מאיטה קצב, חשיבות הטיפול בתרבות ארגונית, תפישות הון אנושי ותהליכי הטמעת תהליכים, טכנולוגיה ומדדים באופן פרואקטיבי, אינם מהווים nice to have כפי שאולי היוו בעבר, אלא MUST  מרכזי ביכולת הארגון לשרוד ולשגשג.

>>> כנס קהילת HR ב 11.11.19 – למידע והרשמה יש ללחוץ כאן <<<

** לעיון בדו"ח המלא: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html