מאת: חן בר- מנהלת משאבי אנוש בחברת 'AHAVA מעבדות ים המלח'.

הרבה חברות נפגעו עקב בואו של נגיף הקורונה לעולם, אין ספק. אין גם ויכוח כי הנפגעות העיקריות אלו החברות אשר נשענות על שוק התיירות. היקף הצעדים שננקטו בחברות אלו אל מול העובדים ובכלל הינו ההיקף המשמעותי ביותר במשק הישראלי. לא ידענו כיצד להיכנס לאירוע הזה, אבל היום ברור לנו מה מאוד חשוב שיהיה בעת ניהול משברים בסדר גודל שכזה.

אז על מה חשוב להקפיד בתקופת משבר, איפה חשוב להעניק את תשומת הלב שלנו כמנהלי משאבי האנוש בחברה ועל מה חשוב לתת את הדעת? להלן אבני הדרך לטיפול בהון האנושי תחת משבר מאוד כבד ומתמשך בדרך להבראת החברה.

1. שיתוף ושקיפות – עובדים מקבלים את המצב הקיים. הם מאוד מעריכים שהם עדיין בעבודה אבל גם מאוד חוששים לעתידם. ובצדק. אין באמת דרך להפיג את חששם. החברות היום מתנהלות במצב של אי וודאות. לא ידוע לאן השוק הולך אך נראה שהדרך ארוכה וכל שנותר זה לתפוס פיקוד ולנהל את המשבר. ניהול המשבר כולל שיתוף, אין צורך במספרים אבל יש צורך לשקף את היקף הפגיעה. זה הזמן לחזק את התקשורת הפנים ארגונית. רצוי ומומלץ להפיץ מייל עדכון מהמנכ"ל באופן קבוע שבו יש שיתוף בתהליכים שננקטו כולל גישות שונות לטובת המשכיות החברה (אם זה פתיחת שווקים מסוימים, הפחתה בספקים, סגירת ערוצים מסוימים, שינויים ארגוניים וכו').
    
2. הקשבה – היום יותר מתמיד. לפתוח קו חם. מייל ייעודי. לענות לפניות. להיות זמינים. להיות נוכחים. לבקש את מעורבותם של העובדים. יש לעובדים אולי תוכנית להתייעלות? לחסכון בעלויות? רעיון אולי דווקא להגדלת רווחים? זה הזמן, כולנו כעובדי החברה מחויבים לכך. תקשור. רתימה. התייחסות. תחרויות להתייעלות. זה רק חלק מפיתוח המעורבות של כלל העובדים.                                                        
3. בניית תוכנית ניהול הון אנוש – בבואנו לבנות תוכנית הבראה המבוססת על גזרות לא פשוטות לעובדים כמו חל"ת או קיזוז אחוז משרה עלינו לבנות תוכנית ניהול ההון האנושי המבוססת על מגוון רב של תחומים החשובים לרגע זה ואף להמשך הדרך, כמו: מיפוי תכולת עבודה, משך הגיוס וההכשרה הנדרש לשם ביצוע מירבי של התפקיד, איחוד תפקידים ותקינה הכרחית להמשך תפקוד החברה. זה ה-זמן להשקיע בעובדים הטובים ביותר ולשמר את בעלי המוטיבציה הגבוהה, עם היכולות הגבוהות ביותר אשר יכולים לסייע לפיתוח הבראת החברה. זה הזמן גם לסיים העסקה עם עובדים אשר פחות מתאימים לתפקיד שלהם ולארגון. חשוב מאוד להדגיש כי לעיתים שווה להשקיע כסף וזמן בגיוס והחלפת עובדים דווקא בתקופה הזאת ולאתר דווקא את אותם טאלנטים שיביאו רוח חדשה ליוזמה ופיתוח החברה. כמובן ואין לשכוח את חשיבות הבעת ההערכה לוותיקי החברה, מלאי המוטיבציה, הנאמנים והמוכשרים. כן, זה בדיוק הזמן גם לפתח תוכנית טאלנטים עבורם. כך גם כשיש גזרה של קיזוז אחוז משרה למשל, לעובדים אלו ברור שמדובר בגזרה שאין בה ברירה שכן אנו כחברה מעריכים ונשענים עליהם, אם לא בזמן הווה בשל הנסיבות הברורות- אז בעתיד.
    
4. פיתוח עובדים– ראינו שאפשר להיות ורסטיליים. יש לנו עובדים מוכשרים שיודעים לעשות גם וגם. עובדים לקחו על עצמם מטלות נוספות וחדשות בכדי לחפות על מחסור עובדים אחרים. גילינו שיש לנו דרך להיות יעילים יותר, מגוונים יותר, נרתמים יותר ובעלי יכולת למידה ותיעדוף. סמנו את העובדים האלה בארגונכם, שלמרות שאין להם זמן, יכולים לייצר זמן, יכולים ללמוד מהר ולהיכנס לתחומים שאין להם רקע לגביהם. תנו להם אחריות ותרוויחו עובד שמעריך את הזדמנות הפיתוח והאמון אשר ניתן בו.
    
5. עבודה מהבית – גילינו שניתן לשמר על תפוקות עבודה גם מעבודה מהבית. כמובן שאופציה זאת לא קבילה בכל תפקיד ושהתפוקות משתנות מעובד לעובד, אך בסך הכולל ראינו שזה אפשרי. ניתן לשמר שגרה ניהולית באמצעות דיווח, ישיבות צוות ופגישות שוטפות בסיוע של כלים טכנולוגים שונים. כמנהלי משאבי אנוש אנו נדרשים לכתיבת כללי מסגרת ונהלים לאופן העבודה מהבית ולליווי המנהלים להטמעת הנהלים. חשוב מאוד לשים לב ( וזה לא פחות חשוב מפיתוח מתודות עבודה מהבית) לשמר קשר ארגוני-אנושי. אנו נדרשים להשקיע בתקשורת הפנים הארגונית לטובת מחוברות העובדים בעת שבה איננו נפגשים במסדרונות ובמטבחונים. זו העת בה תחושת גאוות היחידה מתרופפת.  עלינו לעודד תקשורת בין ממשקים שאינם מחויבים בתקשורת ולהיות יצירתיים בכך. יש רעיונות רבים החל ממשחק וירטואלי משותף בקפסולות מגוונות של עובדים ועד לארוחות צהריים משותפות בשיחת וידאו של זוגות הנבחרים בהגרלה ייעודית. בחרו מה מתאים לארגון שלכם ועשו זאת. שמרו על חברויות, תקשורת וקשר אישי בתוך הארגון.
    
6. תוכנית הבראה – אי אפשר שלא לדון בניהול המשבר ברמת ההון האנושי ללא נגיעה בתוכנית ההבראה של החברה. תוכנית הבראה של כל חברה חייבת לגעת במיפוי התפקידים הנחוצים לחברה ובמיפוי העובדים הנחוצים לחברה. זאת ההזדמנות לבצע את מה שדחינו בשוטף לשדרוג כוח האדם (כפי שמוסבר בסעיף 3). תוכנית הבראה לבטח תכלול יציאה לחל"ת של עובדים מסוימים, חופשות כפויות לעובדים אחרים ואף פיטורים. התוכנית צריכה לקחת בחשבון הרבה מאוד פרמטרים ולהיות יצירתית עד כמה שניתן. יש אפשרות לנתח את ימי החופשה להם זכאים עובדים מסוימים ולבנות מסלול העסקה בהתאם. מגוון האפשרויות הוא רחב ויש לבחון מה יתאים לארגון שלכם. זה יכול להיות ימי חופשה כפויה פעם-פעמיים בשבוע, אישור להכניס עובדים לימי חופשה שליליים (כמעיין הלוואה), אפשרות של הורדה ל-90% משרה (שבעצם אומר אי צבירת ימי חופשה בחודש ועוד הפחתה קטנה בשכר) וכדומה. בחנו את האפשרויות והמשמעויות, קחו בחשבון שעובדים לאורך זמן רב של פגיעה בתנאי העסקה יחפשו משרה עם תנאי העסקה טובים יותר ואף יחפשו להשיב את הערך האישי שלהם באמצעות משרה אחרת. אותם עובדים קרוב לוודאי יתקשו להישאר נמרצים ומחויבים ועל-כן מיפוי התפקידים תוך שימת לב לעלויות גיוס והכשרה, הינו כלי חיוני בבואנו לבחור באופן פעולה לטובת צמצום עלויות כוח האדם ובניית תוכנית ההבראה הכלכלית של החברה.
    
7. תוכנית שמירת קשר עם עובדים בחל"ת – ארגון (בדומה לחברה כולה) נמדד ביחסו אל החלשים. כעת החלשים והפגועים הינם העובדים אשר נמצאים בבית בחופשה ללא תשלום ומרגישים כי ניתן לוותר עליהם בקלות (אף כי אנו יודעים שאין זה כך). אותם עובדים עלולים לחוש חסרי ערך, מצב אשר יהיה קשה מאוד לתקן והרבה מזה יהיה תלוי בתקשורת של המנהלים הישירים. נכון, יהיה מאוד קשה להבהיר להם עד כמה הם נחוצים וחיוניים, אך עצם היחס, האמפתיה, ההקשבה הנכונות לסייע, היא זו העושה את ההבדל ולטווח קצר אף ביכולתה להעלות את רמת המחוברות של העובדים (מניסיוני, לטווח הארוך קשה מאוד לשמר מחוברות עובדים בסיטואציה שכזו). שיחות כאלה הן לא נעימות ומנהלים נוטים לדחיינות, אך אם תוכנית שמירת הקשר מחייבת דיווח למנהל/ת משאבי האנוש ולמנכ"ל קרוב לוודאי שהיא תתבצע (לפעמים צריך להיות קשוחים, אין מנוס). תוכנית הקשר אומנם תתבסס על קשר ישיר של המנהל הישיר, אך לא רק. אני ממליצה לרתום חברי הנהלה שיתקשרו לעובדים שתחת המנהלים שלהם באופן מדגמי (בדגש על עובדים אשר חשוב לשמר והם מובילי דעת עובדים). תנו למנכ"ל להתקשר לשלושה עובדים בשבוע. הוא ירגיש מחובר לסיטואציה ובתהליך קבלת ההחלטות שבאירוע הזה הוא יבין את רחשי העובדים ויפעל בהתאם, דבר אשר יחלחל מטה ויביא, גם אם במעט, להבנה של העובדים כי ההחלטות שמתקבלות הן קשות לביצוע עבור ההנהלה . בנוסף, ברור כי הסיפור על מנכ"ל החברה אשר מתקשר לעובדים שבשטח או ברצפת הייצור יעבור לעובדים אחרים ואולי אף זה יתרום במעט לתחושת השייכות, לחיזוק תחושת הערך העצמי ולתחושת החשיבות של העובדים להנהלת החברה ("רואים אותנו"). 
   לעיתים מנהלים לא יודעים איך לשוחח עם עובד בחל"ת, כך בנוסף לליווי האישי, תנו למנהלים בחברה שלכם כלים פרקטים ושימושיים לרגע האמת, תכינו להם דף שאלות כלליות ואמירות חיוניות. תבקשו לקבל התרשמות לאחר אותן שיחות טלפוניות וכך תוכלו לאתר עובדים במצוקה, לעקוב ולטפל באופן יסודי היכן שנדרש.
    
8. הגינות – עבר חודש לחל"ת עבור חלק מהעובדים? חודשיים? לא נראה שהחברה יוצאת מהמשבר בקרוב? עדיין אין אור בקצה המנהרה? אתם מאוד רוצים לשמר עובדים אך כרגע בתחומם אין פעילות ואתם נאלצים להשאיר אותם בחל"ת? תהיו הגונים! תנו להם תחושה שאתם איתם ולא משנה מה. תשקפו להם שאתם יודעים שדמי האבטלה הולכים ונגמרים. באופן אמפתי וברור הדגישו כי אין צפי לחזרה ולתום המשבר ותגידו שתתמכו בכל החלטה ומהלך שהם יבצעו, ציינו כי מאוד לגיטימי לחשוב תחילה על המשפחה ולחפש משרה אחרת. כאן מאוד חשוב להיות ברורים אך רגישים, לא היינו רוצים לגרום לעובדים שלנו לחוש כי ברצוננו להביא לידי סיום העסקתם. בחרו את המילים בקפידה. יהיו אמפתיים וחשבו על הצד שלהם.

לבסוף צריך לזכור כי אנו מדברים על אנשים. ואנשים לא אוהבים אי וודאות. וגם כשאין ברירה והאי וודאות זה כל מה שיש, אמרו זאת. הבינו. הכילו. שתפו. ניהול הון אנוש והתמודדות מול העובדים לא צריך לבוא כתוכנית לפעולה, אלא חייב לבוא כתוכנית מוקפדת ומקיפה. 
אל תסמכו על כל מנהל שייצור קשר עם עובדיו. עובד אשר נשכח בזמן החל"ת, לא רק שעלול לזנוח את החברה, אלא עלול להביא עובדים רבים לזניחה של החברה. מדובר בזניחה רגשית, גם אם אותם עובדים אינם בחל"ת וגם אם אינם מתכוונים להתפטר, הם כבר לא יהיו מחוברים ומלאי מוטיבציה וזה ההפסד הגדול ביותר של כל ארגון, יותר מהתפטרות עובדים.
זכרו, להרוויח אמון של עובד לוקח המון זמן. לאבד אותו זה עניין של אמירה של עובד אחר.