הכי בוער –
איך לא "לשרוף" את המשאב היקר ביותר שלנו בארגונים?

מאת: ויקי גרונר

גל חמישי.
אנחנו יודעים למדוד את כמות הנדבקים בנגיף הקורונה, אבל מתי בפעם האחרונה מדדנו את השלכותיו הרגשיות-תעסוקתיות בארגונים? מתי מדדנו את "מקדם ההדבקה" בארגונים?

"קורונה" הוא כבר מזמן לא רק נגיף התוקף את הגוף. הוא יודע לתקוף גם את הנפש, ובהיבט הרגשי-תעסוקתי עשויות להיות לו השלכות ארוכות טווח: לחץ, שחיקת עובדים, חרדה, שינוי החוזה הפסיכולוגי בין העובדים לארגונים ואפילו דיכאון – ואלה רק חלק מהסימפטומים.  

המוטנט החדש – איך עובד מנגנון  ההדבקה בקורונה הרגשית-תעסוקתית? או במילים פשוטות – למה זה קורה?

  1. ההבטחה הגדולה בעידן ה-YOLO וההשפעה על עולם העבודה

"לחיות את הרגע", "חיים רק פעם אחת", "להרוויח כמה שיותר, לעבוד פחות".

אין ספק שעולם העבודה השתנה. הציפיות של המועמדים שלנו ושל העובדים השתנו. לא בכדי, אנחנו עדים לעליה בשיעור העזיבות מרצון, עליה בהסרות מועמדות בתהליך הגיוס, ובמקרים רבים גם ירידה בכמות המועמדויות.

עוד בטרם עידן הקורונה, גיוס עובדים היה נושא כואב לארגונים רבים. שיעורי אבטלה נמוכים מאי פעם (3.4%) ולצדם מאמץ הולך וגובר של ארגונים למשוך מועמדים. היום, ארגונים משקיעים מאמצים מוגברים במשיכת עובדים. סרטוני מיתוג מעסיק גרנדיוזיים, קמפיינים ענקיים, תנאים משופרים וכל מהלך יצירתי שיביא מועמדים. אם בעבר היה מדובר בשיח גיוסי / מש"אי היום מדובר בנושא חם שמגיע לכותרות בעיתונים ואפילו לארץ נהדרת (הייטקס).

2. העבודה נעשתה אינטנסיבית יותר, העומס גדל ואנחנו בעוד גל:

עובדים רבים מתארים ישיבה ממושכת מול המחשב בבית. לעיתים מדובר בשעות רבות ללא כל הפסקה. בניגוד לעבודה מהמשרדים, כאן אין שיחות מסדרון, אין שיחות עם השותפים למשרד / ל"אופן ספייס" ואפילו אין זמן לגשת אל "פינת הקפה".  האינטראקציות היחידות הן באמצעות זום/טימס שגם הן הפכו למעמסה עבור רבים. עובדים מתארים ימי עבודה שלמים  בפגישות זום שחלקן מתוכננות מראש וחלקן בהתראה מאוד קצרה.

בנוסף, כולנו מכירים את אתגרי ה-HR שהפכו למנת חלקנו בעידן הקורונה: גל עזיבות לצד קושי לגייס עובדים ולקינוח – בידודים להמונים. המשמעות הארגונית של המספרים הללו היא פחות "ידיים עובדות" ויותר עומס על העובדים ועל המנהלים שנשארו. לעיתים מצופה ממנהלים "ללכלך את הידיים" ולא לעסוק רק בניהול. הדבר משפיע הן על משאבי הניהול שלהם והן על המוטיבציה.

העומס הרב יוצר לחץ שעם הזמן מוביל לשחיקה. 
ועכשיו תרגיל מתמטי קטן: כמה זה שחיקה + YOLO + הצעות עבודה שמגיעות מכל עבר + מחשבות על יציאה לעצמאות (לעבוד פחות ולהרוויח יותר)?
לתוצאה הזו נוסיף את R, מקדם ההדבקה שלנו ונקבל שוק בהפרעה. גם כשהגל החמישי יחלוף, שוק העבודה ישאר עם סממנים של LONG COVID.

  1. איזון בית-עבודה (WLB) בעידן "ההיברידיות המדומה"

עוד טרם עידן הקורונה דובר רבות על איזון בית-עבודה. אבל מה קורה כשהגבולות בין הבית לעבודה נפרצים לחלוטין?  אנשים מוצאים את עצמם עובדים בשעות הקטנות של הלילה ובסופי השבוע. הציפיה לזמינות מעבר לשעות העבודה גדלה (וזאת לצד הציפיה לזמינות מלאה בשעות העבודה).

בתוך סיר הלחץ הזה יש גם את הבית שכולל הרבה פעמים ילדים נטולי מסגרות, אחוז גבוה של מאומתים בתוספת מחלות החורף "הרגילות" שהיכו השנה במלוא עוצמתן. הרבה קונפליקטים בתוך הבית ולפעמים גם בעבודה, הרבה מאוד לחץ, סטרס. תחושה שהעבודה לא נגמרת. תחושה שאין אוויר. שחיקה.

  1. החוזה הפסיכולוגי בין הארגונים לעובדים השתנה

"לא לעולם חוסן". הקורונה הוכיחה לכולנו שהיא יודעת לטרוף את הקלפים היטב. לארגונים קשה להבטיח את הביטחון התעסוקתי שהם הבטיחו בעבר. עובדים בארגונים שפיטרו בתקופת הקורונה עלולים לחוות חרדה באשר לעתידם התעסוקתי. המנגנונים הטבעיים של "הילחם או ברח" יכולים לבוא לידי ביטוי גם בשגרה הארגונית במגוון תצורות – פוליטיקה ארגונית, השקעת אנרגיות מרובה בלקיחת קרדיט על הצלחות והסרת אחריות מכישלונות, חיפוש עבודה אחרת או תחושת שיתוק וחוסר יכולת לתפקד.
אחרים יאמצו את אסטרטגיית הבריחה בניסיון למצוא לעצמם מקום עבודה שיענה לצרכים החדשים של עולם העבודה.

  1. שינויים אובייקטיביים בתפקיד

רבות דובר על הקורונה כקטליזטור לתהליכים דיגיטליים. לתהליכים הללו יש מחיר. תפקידים רבים השתנו השתנו בשל כך ועובדים שהם פחות טכנולוגיים מתקשים למצוא את עצמם בשגרת העבודה החדשה. 
כמו כן, בעוד עובדים רבים נהנים מאפשרות לעבוד מהבית, אחרים מצאים את עצמם חסרי אונים נוכח העבודה מרחוק.

סביב הגלים הראשון והשני, ארגונים עשו שינויים במבנה הארגוני שכללו שינויים בהגדרות התפקיד. חלק מהתפקידים התרחבו, אך לעיתים מדובר בעומס כמותי ולא בהכרח עומס איכותי. במילים אחרות – עומס שמוסיף עוד תחומי אחריות, אך לא מוסיף עוד עניין, אתגר, התפתחות ולמידה.

לעיתים שינוי שנוצר באופי התפקיד הופך אותו לפחות מתאים לצרכי העובד למשל – עובד שבחר תפקיד בגלל האינטראקציות הבינאישיות וכרגע רק עונה למיילים.  

השינויים בתפקיד ובציפיות עשויים להשפיע על מוטיבציית העובדים – לחיוב או לשלילה.

כשמדובר בשינוי שמשפיע לרעה על המוטיבציה, נקבל עובד מתוסכל, עובד שחוק שיהיה "טרף קל" להצעות עבודה שמגיעות מבחוץ, או לחילופין עובד שנשאר בארגון רק בגלל שהוא חושש להתפטר.

  1. דיכאון וחרדה

עידן הקורונה הביא עליה של כ-25% בצריכת תרופות הרגעה, נוגדות דיכאון, חרדה וכדורי שינה.  

הסגר, הבידוד החברתי, חוסר הוודאות, החרדה התעסוקתית-הכלכלית, החרדה הרפואית– כל אלה מובילים לקשיים רגשיים. ההערכות טוענות ש1 מתוך 2 או 3 אנשים חווה סימפטומים רגשיים מאז תחילת הקורונה.

חרדה רפואית, תעסוקתית וכלכלית מחריפות את הקשיים הרגשיים. שגרה וסדר יום הם מאוד משמעותיים כדי לשרוד בתקופה המאתגרת הזו. אבל מה קורה כשהעבודה גולשת ולא מסתיימת בשום שלב של היום והלילה?!
כשמילות הברכה "הורים יקרים" בוואטצאפ גורמות לכולנו לדריכות סביב הודעה מתקרבת על בידוד?

ואם לא דיי בחרדה, יש גם רגשות אשם/הלקאה עצמית- לא התייחסתי היום לילדים, לא עזרתי לבן/בת הזוג, למה בחרתי בתחום שהוא כל כך תובעני ועוד.

מצב של דיכאון וחרדה גורם לאיבוד עניין, תחושה של חוסר משמעות, ירידה בתפוקות העובד ואפילו עזיבה.

הבוסטר האחרון לא הוכיח את עצמו בגל ההדבקות האחרון. מה החיסון/התרופה לקורונה הרגשית – ארגונית?

בדומה לטיפול בנגיף, גם כאן עדיין אין פתרון קסם. לצד זאת ישנם מספר צעדים שיכולים לעזור לארגונים לצמצם את שחיקת העובדים ולשפר את האפקטיביות.

  1. הקשיבו לעובדים!

היום יותר מתמיד העובדים זקוקים לאוזן קשבת. שיחות המסדרון פחתו סביב העבודה בקפסולות / עבודה מלאה מהבית. חשוב ליזום שיחות עם העובדים ולעודד אותם להציף קשיים, מצוקות, בעיות.

גם אם אין לכם פתרון לבעיה – עצם ההקשבה כבר עושה חלק מהעבודה!

2. אם לא עשיתם זאת עד עכשיו – הגיע הזמן! כתבו נוהל עבודה מרחוק בשיתוף עם העובדים

הנוהל חייב להתחשב לא רק במטרות העסקיות של הארגון, אלא גם בצרכים הרגשיים של העובדים (שזה מתחבר לשיחות עם העובדים שהוזכרו בסעיף הקודם). חשוב לשתף את העובדים בכתיבת הנוהל, כך שהוא יהיה מחובר לשגרת העבודה שלהם. למשל – אפשר להגביל את כמות פגישות הזום ביום כמענה לעומס הזומים עליו העובדים מתלוננים. אפשר לקבוע שזימון לפגישות זום יבוצע בהודעה מראש של יומיים לפחות, אלא אם מדובר בנושא דחוף מאוד.

3. השקיעו במנהלים

המנהלים הם אלה שמובילים את הספינה הארגונית כשהים סוער. תנו להם את הכלים. ישנן מגוון סדנאות והכשרות למנהלים, לרבות תוכנית פיתוח מנהלים

מסקרים שמבוצעים מידי שנה עולה כי שביעות הרצון מהמנהלים היא אחד הגורמים החשובים ביותר לעובדים. מנהלים טובים ימשכו עובדים טובים, מנהלים טובים יצליחו לסייע לשמר עובדים. 

4. תנו לעובדים כלים שיעזרו להם להצליח בתפקיד

בדקו איזה ידע חסר לעובדים, אילו מצוקות עולות מהשטח והשקיעו בהכשרה. לעיתים הידע קיים בתוך הארגון. אפשר ליזום הדרכות פנימיות שעובדים יעבירו. במקומות בהם הידע לא קיים בארגון, אפשר להביא אנשי מקצוע. לדוגמא: סדנת ניהול זמן, סדנת אקסל, סדנת פאוור פוינט ואפילו סדנת זום.

5. משוב

כולנו מכירים את חשיבות המשוב עוד בתקופת הטרום קורונה. היום בעידן של חוסר וודאות, המשוב חשוב שבעתיים. אני ממליצה לבצע שיחות משוב בתדירות גבוהה יותר. שיחות המשוב לא חייבות להיות פורמאליות, אך הן תמיד יכללו את העקרונות לביצוע משוב אפקטיבי, כולל הגדרת יעדים (מודל SMART).

6. בדקו את הגדרות התפקיד

מומלץ לבצע מיפוי תחומי אחריות בכל אחד מהתפקידים בארגון, בדגש על אלה שהשתנו בעקבות הקורונה. לבדוק האם תכולת התפקיד הגיונית והאם לעובדים יש את הידע ואת הכישורים כדי לבצעו.

7. חווית מועמד :למשוך>לגייס>לקלוט

בין אם אתן מראיינות פרונטאלי או בזום/טימס, בין אם יש עשרות משרות פתוחות או משרות בודדות – היום יותר מתמיד חשוב להיות ערניים לחווית המועמד.

חווית המועמד מתחילה בשלב פרסום המשרה. תיאור משרה מזמין, בגובה העיניים שמדגיש מדוע למועמד שווה לקחת את המשרה. אין צורך בקלישאות, או בסיסמאות. יש צורך בחיבור לערכים שלכם ולהצעת הערך. המועמדים מאסו ב"ארגון מוביל" וב"תנאים מעולים". זה הפך עבורם ל"צ'ק ללא סיכוי" שמהווה מקור לציניות. במקום זה, סטורי-טלינג מעניין, שפונה לרגש ומניע לפעולה – בהחלט יעשה את העבודה.

רוצים להתמקצע בסודות הכתיבה הגיוסית-שיווקית? הסדנה הזו תיתן לכם את כל הכלים>>

מועמד ששלח קורות חיים הוא לא בהכרח מועמד שירצה להתחיל/להתקדם אצלנו בתהליך.

זכרו שכשם שאנחנו בוחנים מועמדים נוספים, גם המועמדים בוחנים משרות נוספות. מעבר להגדרת התפקיד, התנאים והארגון – חווית המועמד לאורך התהליך היא קריטית. מועמדים רבים מסירים מועמדות לאחר חוויה לא טובה בראיונות, או אחרי תהליך ארוך, מטלה שנתפסת בעיניהם מוגזמת, מבדקים מתישים במכון אבחון או אחרי שלא שמרנו איתם על קשר שוטף.

וכמובן, גם אחרי שהמועמד חתם – אל לנו לנוח על זרי הדפנה. תהליך קליטה חייב להיות מותאם לתקופת הקורונה ולקחת בחשבון שלפחות חלקו יתבצע מרחוק. אם עדיין לא עשיתם זאת, זה בדיוק הזמן לשפר את תהליכי האון-בורדינג שלכם ולהתאימם לרוח התקופה.

8. מגייסים עובדים חדשים? איך תקלטו את המתאימים ביותר?

אין ספק שעידן הקורונה יצר שינוי בסט הכישורים הנדרש מעובדים. בנוסף, ביצעו תהליכים מרחוק מקשה על חלקנו בהחלטה לגבי ההתאמה לתפקיד. זה בדיוק הזמן לעבוד בצורה מתודית ולהעזר בעקרונות הריאיון ההתנהגותי מצבי. שיטת ראיון זו מוכחת כבעלת תוקף הניבוי הגבוה ביותר כבר מעל עשור.

למידע על סדנת ראיונות התנהגותיים למנהלים >

למידע על סדנת ראיונות התנהגותיים לצוותי גיוס>

9. חווית עובד

חוויית עובד מתחברת היום לתהליכי מיתוג מעסיק, שימור עובדים. אבל לדעתי, בראש ובראשונה חוויית העובד משפיעה על שביעות הרצון שלו בעבודה ויכולה להשפיע על השחיקה. חוויית עובד היא הרבה מעבר לערב חברה, למתנות ולבונוסים. חווית עובד מתחברת למחוברות ארגונית, לגאוות יחידה, לתחושת משמעות של העובד. העובדים משקיעים את רוב שעות הערות שלהם בעבודה. מה הם מקבלים מעבר לשכר ומעבר להיבטים החומריים? האם הם לומדים? מתפתחים מקצועית? נהנים? מאותגרים? האם כיף להם להגיע לעבודה גם כשמדובר בהגעה וירטואלית דרך הזום?

זכרו שכל עובד הוא אינדיבידואל עם צרכים שונים. נסו להתחשב בצרכים וביכולות של כל אחד.

 

10. גלו ערנות למצב הרגשי של העובדים.

נכון, רובנו לא פסיכולוגים או אנשי טיפול. לצד זאת, אנחנו יכולים להבחין בשינויים שחלים אצל עובדים ולנסות להבין את הסיבות שעומדות מאחוריהן. לדוגמה: ירידה בתפוקות לא תמיד תהיה קשורה לעצלות או לחוסר מוטיבציה. לעיתים היא יכולה להצביע על מצוקה, בעיה אישית, דיכאון, חרדה ועוד.
דיכאון וחרדה שאינם מטופלים יכולים להיות "כדור שלג". מומלץ להפגין ערנות ולהפנות את העובדים לסיוע מקצועי. ארגונים שלא יכולים לממן/לסבסד טיפולים לעובדים יכולים להפנות את העובדים לקבל טיפולים פסיכולוגיים מסובסדים בעלות של 144 ש"ח לפגישה דרך קופות החולים. כמו כן, אפשר לקבל 3 שיחות ייעוץ טלפוניות דרך קופת החולים ללא עלות. במרכזים לבריאות הנפש/בבתי החולים ניתן לקבל טיפול ללא עלות (נדרשת התחייבות מקופת החולים). בנוסף, ישנן גם עמותות שמעניקות סיוע רגשי.
כל שינוי בהתנהגות העובד/ת יכולים להיות תמרור אזהרה: איחורים שלא היו בעבר, ירידה בתפוקות, התפרצויות זעם, ירידה בנכונות ליזום ולעשות מעבר, תחושה של חוסר עניין, חשיבה פאסימית, הימנעות מאינטראקציות חברתיות וכו'.

הקורונה כאן והיא כנראה תלווה אותנו גם לאורך 2022. גם אחרי שנקבל עוד בוסטר עבור מוטציות שונות של הנגיף, האתגרים הארגוניים – תעסוקתיים יוותרו בעינם. האתגר לשמר את העובדים שלנו ולא "לשרוף אותם" בתקופה המאתגרת הזו. לא בכדי המילה שחיקה נכתבת באנגלית– Burnout. כשגפרור אחד נדלק, הוא מצית אחריו את כל הקופסה. זה הנושא הכי בוער היום.

כבר הצטרפת לניוזלטר שלנו?

קבלו עדכונים על כל התכנים החדשים שעולים כאן + עדכונים על מיטאפים, כנסים והצעות רלוונטיות

מכירים עוד חברים או קולגות שייהנו מהמאמר? שתפו אותם:

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב email
Email
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp

אם נהנת מהמאמר הזה, הנה עוד כמה טובים:

כבר הצטרפת לקהילת הפייסבוק שלנו הכוללת מעל ל 9000 אנשי גיוס ו HR?

עוד דברים שיכולים לעניין אותך

סגירת תפריט

ספר הגיוס - להורדה ללא עלות

ספר הגיוס מכיל עשרות מאמרים מקצועיים בתחום סורסינג, מיתוג מעסיק, ניהול הגיוס ועוד.
הוא הפך לספר חובה למי  שרוצה לקבל רעיונות או להכשיר את העובדים החדשים שלו.
* עם הורדת הספר תצורפו לרשימת הדיוור המקצועית של HRD