מאת ניל"י גולדפיין – משנה למנכ"ל  קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה.
ונטע לנגר לויתן – Chief People Officer בחברת MyHeritage

מרץ 2020 בחזרה לעתיד-

"האדם מתכנן תכניות ואלוהים צוחק"
פתגם עממי   

את שנת 2020 תכננו ברבעון האחרון של 2019, לאחר מספר שנים של היעדר משילות ובחירות כל שתי דקות. כפי שעשינו מאז ומתמיד- לקחנו את תכניות העבודה של השנתיים האחרונות, הוצאנו את הצוות הניהולי של היחידה ליומיים חשיבה במלון נחמד, השקענו אנרגיה, זמן ומאמץ בבניית תכנית ותקציב, קיבלנו אישור מהמנכ"ל.ית – ויצאנו מרוצים לעוד שנה של עשייה.

במרץ 2020 קמנו בבוקרו של יום רגיל. היו (שוב) בחירות. נבחרה (שוב) ממשלה, וחוץ מכמה ידיעות משונות על וירוסים, עטלפים וסינים, לא היה שום סימנים מוקדמים שהעולם אותו הכרנו עומד להעלם.

ואז הגיעה הקורונה.

שום ספר על ברבורים שחורים, ברווזים, או כל חיה אחרת, לא הכין אותנו למצב אליו נקלענו.

מעבר לסגרים, מבצעי החיסונים, הנחיות משתנות לבקרים של תווים ירוקים, סגולים וכתומים במרחב המאקרו- כלכלי השתנו הנסיבות, ועל כולנו היה להיערך (שוב) ל: "חישוב מסלול מחדש".

לא נכביר במילים על השינויים שאירעו ועל הלקח הנלמד, רבות נכתב על כך, רק נסכם ונאמר כי יחידות ההון האנושי התגלו בשעתן היפה, וכי ברוב הארגונים נערכנו מהר ואלגנטי לעבודה היברידית, הגמשת חוזי העסקה, מעבר לתהליכים וירטואליים והתייחסות אנושית מעט יותר לחברינו לעבודה. הרקליטוס אמר ב500 לפני הספירה כי "הדבר היחידי הקבוע בחיינו הוא השינוי", ואנו נאמר כי בשנים האחרונות-ואילו שעוד תבואנה, גם השינוי עצמו השתנה וישתנה.

שנים 2020-2022 הוכיחו כי הקורונה לא היוותה אתנחתא אשר אחריה העולם חזר לקדמותו, אלא בעיקר האיצה תהליכים שניצניהם נראו אף קודם לכן, ומי שמעונין להמשיך ולתחזק קדמת במה וקטר ברכבת הארגונית, חייב לשנות הנחות יסוד על מנת לשגשג, ואולי אפילו להנות מהדרך המשוגעת.

לתכנן את הבלתי ניתן לתכנון

"אחורה מסתכלים רק במראה של הרכב"
פתגם עממי

רבים אומרים כי את העולם הכאוטי לא ניתן לתכנן, ואולי כדאי פשוט "לזרום", אז למה לעסוק בתכנון ותקצוב?

אנו נטען כי אין ברירה אלא לתכנן, ובו זמנית להניח כי התכנית, כפי שהיא, בודאות לא תצא אל הפועל. בעולם כאוטי ניתן אך ורק להתנהל, רע או טוב. משול הדבר לאדם היוצא במכוניתו לעמל יומו. על המכונית להיות תקינה, עליו להצטייד בדלק, שמן ומים, וכמובן מומלץ מכשיר ניווט כלשהו. אנו יודעים בודאות כי הדרך תשתנה, אולם על כלי התעבורה בו הוא נוסע להיות תקין ומתודלק, על מנת שיצלח את הדרך ללא תאונות.

תכנון- שלב א'

).Why-How-Whatסימון סינק מרבה לומר כי לפני שעוסקים בשאלת ה"איך", יש לעסוק בשאלת ה"מה" (

בבואנו לתכנן שנת עבודה מש"אית, עלינו להתחיל מבחינה והבנה נאותה של האקו סיסטם: עלינו להבין ולהכיר את הסביבה בה אנו פועלות, הן מהיבטי מאקרו כלכלה והן מהיבטי השוק בו פועל הארגון שלנו. להבין לעומק את האסטרטגיה של הארגון ובמידה וכבר יש ידיעה הנוגעת לאילוצים ומסגרות, להבין אותן לעומקן. לדוגמה: השתנות רגולציה, ידיעה מוקדמת על מהלכים גדולים (כגון מיזוג/ רכישה/ בניית סייט גדול במדינה כלשהי/ הטמעת טכנולוגיה חדשה). כל תנועה במטוטלת העסקית מחייבת "תרגום" לתכניות שלנו וכמובן משפיעה על התקציב שיעמוד לרשותינו. בנוסף, עקב השינויים הראדיקליים בסביבה העסקית והארגונית, עלינו להיות מעודכנים בטרנדים החמים בתחומי הפרופסיה שלנו. מגמות כלל עולמיות במשאבי אנוש אף פעם לא יבואו מתוך הארגון, או מתוך העשייה התפעולית, אולם יש להן השפעה מכרעת עלינו ועל כל מי שאנו תומכות בו. לדוגמה: הגמשת משאבים קשיחים לטובת מיקור חוץ, מעבר להקניית מיומנויות כוח תחת גופי ידע, הכנסת מערכי בינה מלאכותית כתחליף לעבודה רפיטבילית ועוד.

Quick & Dirty

 אקו סיסטם, ענף, אתגרים עסקיים ומגמות משאבי אנוש, מהווים את הנחות היסוד עליהם נבנה את תכנית העבודה ואסור לרוץ לתכנן מבלי להבין אותם ואת השלכותיהם

תכנון- שלב ב'

גם בעולם של הפרעה יש משמעות לחלומות- ואולי אף יותר מאשר בעבר. ראיה והבנה של חזון, הן ארגוני והן מש"אי, אינם מהווים סיבה לציניות. לחשוב 2030 אחורה, לדמיין בצוותא את העתיד ולפנטז להיכן אנו מעונינים- ויכולים להגיע, מהווים תהליכים חשובים יותר מאשר לקחת את תכנית העבודה של השנה שעברה ולהוסיף 10
% לתקציב ההדרכה. היות והנחות היסוד משתנות, הרי שהזוית בה הולכת הדרך שלנו משתנה, ומומלץ באומץ לנטוש את חופי המבטחים של תקציב השנה שעברה, לטובת תכנון מאפס על בסיס הנחות יסוד חדשות. לדוגמה: העברת משרות פרופסיונליות למיקור חוץ, קיצוץ במספר המטרים בבניין החדש לטובת "חדרים חמים"- כי העולם היברידי, העברת מכלולים שלמים של למידה לחווייה פרטנית בוירטואל, או שינוי מהותי בחוזי ההתקשרות אל מול השתנות בדיני עבודה.

Quick & Dirty

דמיינו איך נראית הצלחה בעתיד ולאיפה אנו מעונינים להגיע ב2030 . התשובות יגזרו אחורה קריטריונים ברורים לתעדוף ויסייעו בהגדרת תהליכים, מכלולי-ם וויתורים, שאולי ע"י כך ייראו פחות כואבים

תכנון- שלב ג'

מתודולוגיה פשוטה לשימוש בשלב זה היא

STOP -START -CONTINUE

עלינו לשאול את עצמינו אל מול שנת העבודה הקרובה:

1. עצור!- מה עלינו להפסיק לעשות שעשינו בעבר, וחל עליו חוק ההתיישנות (גם אם קשה לנו להיפרד מהעבר/מהמסורת)? יתכן והמדובר בתכניות תגמול, בהדרכות במתכונת פרונטלית, בהחזר עלויות רכב או בקשר בין 1 יחידה בן אדם לשולחן כיסא וחדר קבוע
2. התחל– מה מעולם לא עשינו בעבר, והגיע הזמן להכניס לתכניות העבודה , גם אם הא.נשים שלנו שונאים שינויים וגם אם יכעסו עלינו נורא. למשל למידה עצמונית של גופי ידע חדשים, טכנולוגיה שקשה להתרגל אליה, יעדים תפוקתיים ולא תשומתיים עקב העבודה מרחוק- ועוד
3. המשך– מה עשינו, עושים ונמשיך לעשות כי זה נכון וראוי ומתאים. ימי קליטה מסודרים המקלים על הסתגלות בעת תחלופה גבוהה, קיט למנהלים בכניסה לתפקיד חדש- התוכן משתנה מהותית ואולי גם הפלטפורמה, אבל ליווי מנהל בצעדיו הראשונים הינה עדיין אבן דרך טובה ונחוצה

בחלק מהארגונים להם נחשפנו השנה, שאלות אילו לבדן העסיקו מנהלים במעברים בין רבעונים, או במחצית השנה, מכיוון שהתנאים משתנים "ככ מהר שנדרשת עצירה ובחינת הנחות יסוד מחודשות, לעיתים קרובות יותר מאשר אחת לחמש שנים-שלוש שנים-שנה , כפי שהיה מקובל בעבר

Quick & Dirty

לא מומלץ לזרוק את התינוק ביחד עם המים. כדאי להשקיע מחשבה, לעיתים תכופות יותר מאשר בעבר, בנוגע לכדאיות פעולות שונות, וכאשר מחליטים מה כן ומה לא- נדרשים לאומץ באשר לאימוץ, או נטישה, של תהליכים/נהלים/פעולות שחלקן שנוי במחלוקת

תכנון- שלב ד'

בעולם כאוטי ניתן, בשלב התעדוף, לחלק את הפרויקטים של השנה למידות שונות: פרויקטים גדולים, בינוניים- וקטנים. בדומה לעולם הלמידה ניתן לתכנן לפי אחוזים: פרויקטים גדולים-  גג 10%, פרויקטים בינוניים 30% וקטנים 70% . מתן מענה של "מיקרובייטס" לביזנס, בדמות פעילויות מודולריות שאין ביניהן תלות הדדית וניתן לבצען, או שלא לבצען, לפי השתלשלות האירועים, עשוי להוות מענה בעת כאוס: קפסולות למידה וירטואליות ממוקדות מטרה, טרנספורמציה בתת יחידה שכרגע בבעיות, הגמשת משאבים קשיחים ביחידות בהן ניתן לעשות כן -אילו הן רק דוגמאות. כל דבר שניתן לבצע קצר ויעיל מומלץ. הפרויקטים הכבדים כגון החלפת מערכת מידע, החלפת צוות שלם של עובדים בטכנולוגיה, הקמת סייט חדש ברומניה או שינוי מהותי של הסכמי שכר, יקחו זמן רב ומהווים "רק" חלק קטן ממ שישפיע על הפעילות שלנו

Quick & Dirty

מומלץ לחלק את התכנית השנתית לפרויקטים בגדלים שונים ולתת העדפה ל"מיקרו פרויקטים" אותם ניתן לבצע, או לא, ללא תלות ביניהם- וכמובן לאור השתנות הארגון במהלך שנת העבודה

 תכנון- שלב ה'

אין ספק שמדידה חשובה אולם אין מטרה למדוד את הארגון לדעת. גם פה חייבים לעבוד על בחירה ולא על צבירה אולם גם בעולם של הפרעה יעדים ומדדים לבחינת אפקטיביות והצלחה מחוייבים במציאות.

בתווך כאוטי מומלץ להכין  תכנית חלופית לכל תכנית שנבחרה, לפחות באבנים הגדולות, המוגדרות במאמר זה תחת הכותרת : "מידה לארג'". עלות טעות וניהול סיכונים (אקטואריה) אינם מהווים עוד נחלתם של סוכנויות ביטוח. כאוס וסדר מתנהלים זה לצד זה, זה בתוך זה, כמו סימני היין והיאנג המפורסמים של הפילוסופיה הסינית. בחינה תכופה של ביצועים, הרמת דגלים אדומים על טעויות, חישוב עלות הטעות- ותיקונה, מהווים חלק בלתי נפרד מהחשיבה התוצאתית שהיא מנת חלקינו- וללא הבטחה מצד אף גורם שלא נשבור את הידים והרגלים תוך כדי ריצה. אין ביטוח, אמרנו?!

Quick & Dirty

מדידה במידה, מדידה תפוקתית/תוצאתית ולא תשומתית, מחייבים אומץ של בחירה וידיעה כי בחלק מהפרויקטים אותם נבצע השנה לא נדע בכל רגע נתון היכן אנו עומדים. טיפ חשוב כקריטריון לבחירה של "מה כן מודדים" הוא מתן מענה על השאלה "מה חשוב למנכ"ל" ו"כמה הפרויקט משפיע על הביזנס"

ומילה אישית לסיכום

"החיים זה מה שקורה לך בזמן שאתה מתכנן אותם"
ג'ון לנון

שתי מילים שכיחות בלקסיקון עולם בהפרעה הן: "חוסן" ו"אג'יליות". החוסן פה על מנת שנהיה איתנים כאלון והאג'יליות – שנהיה גמישים כמו הבמבוק ונדע להתכופף בסערה, על מנת שלא להישבר. השאלה מתי אני אלונית ומתי אני במבוקית, חייבת להיענות על ידי העובדה שאנחנו גם וגם, ושיש לנו תבונה וניסיון על מנת לבחור בין החלופות  נוכח המציאות המשתנה . זה נכון אישית וזה נכון ארגונית כי אם לא נהיה כאילו בעצמנו, לא נוכל לנהל תהליכי טרנספורמציה חכמים בתווך של עולם בהפרעה.

מאמרים טובים להרחבה:

https://uppey.ai/ld-during-uncertainty/

https://www.lucidchart.com/blog/what-is-the-human-resources-planning-process