בכל עשייה קיימים הרגעים הללו, שבהם על אף הידע והביטחון המקצועי שלנו, בא לנו לשאול, להתייעץ, להשוות – ובעיקר "להדהד" את תחושות הבטן שלנו עם אנשי מקצוע אחרים. עבור רגעים אלו נוצרה. הפינה הזו.

נעים להכיר: שמי ניל"י גולדפיין ואני שותפה מייסדת בקבוצת נירם גיתן NGG 

מזה 30 שנים אני עוסקת בייעוץ לניהול, ומלווה ארגונים, הנהלות, מנכ"לים ומנהלים בתהליכי שינוי, הגוזרים במקרים רבים עבודת מטה מסודרת עם גופי משאבי אנוש בארץ – ובעולם.

מדי חודש אענה בפינה זו על שאלה מקצועית מייצגת, ואנסה להתייחס לנושאים המטרידים אנשי משאבי אנוש בצורה פרקטית ככל הניתן. הנחתי היא כי כולנו קוראים את אותם המגזינים, שומעים את אותן הרצאות טד ומבקרים באותם אתרים ובאותם כנסים. לפיכך, הטור יעסוק בסוגיות "שטח" ויכלול ידע והיכרות שיש לי מפרויקטים שאותם ליוויתי – ושאנו עודנו מלווים בארגונים בארץ ובעולם בצורה אינטגרטיבית.

אתם מוזמנים לכתוב לי ישירות למייל בכתובת: Nili_go@nggconsult.com, ובמידה והסוגיה עליה נשאלתי תהיה ספציפית מדי ולמיטב הבנתי תעניין מיעוט קוראים, אציע שיחה קצרה או תשובה בגוף המייל.

בנוסף, מגוון מאמרים בנושאי משאבי אנוש מחכים לכם בבלוג של נירם גיתן >>

עולם בהפרעה

אפריל 2018, שאלה:

בארגון שלי כולם הפוכים עכשיו. לאף אחד אין זמן לתהליכים מסודרים וכולם כועסים עלי שאני עדיין מתעקשת עם המנהלים לעשות תהליכי קליטה, הערכה וחתימה על דיווחי שעות. רק אצלי זה ככה או אצל כולם? והאם יש לך איזו עצה טובה בעניין?

תודה מראש,

ט. מנהלת משאבי אנוש.

תשובה:

ט. יקרה!

במקרה הזה התשובה היא: "צרת רבים, נחמת טיפשים". בלי להעליב, כן? אצל כולנו זה ככה. אבל זה לא מנחם וזה לא פותר את הבעיה שלך. או שלי.

בעשור האחרון הטכנולוגיה מכפילה את קצב ההתפתחות – וההטמעה שלה בקצב הולך ועולה, חמישה דורות במקומות העבודה מסבכים את המצב, הגלובליזציה אף היא נוכחת וקיימת ותנודות בסביבה המקרו-כלכלית מנענעות את כולם. היות ו"העתיד הוא לא מה שהיה פעם", ארגונים מתקשים לתכנן תכניות אסטרטגיות לטווח ארוך ומטבע הדברים כאשר הארגון איננו בטוח לאן הוא רוצה ללכת, מתקשים גופי משאבי אנוש לסגור פערים כי לא ניתן לדעת בבהירות מה הם.

העצה הפרקטית הראשונה שאני יכולה לספק היא: להשלים עם העובדה כי זהו המצב הנתון והוא איננו עומד להשתנות באופן דרסטי בשנים הקרובות.

VUCA (ראשי תיבות של Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ימשיך להיות הביטוי השכיח בחיינו ואף אחד לא יוכל לספק לנו תכנית אסטרטגית ממנה ניתן יהיה לגזור תכנית עבודה מבריקה.

אז מה כן?

1. סביבה עסקית: הבנת התמונה הגדולה

ברוב הארגונים שבהם אני עובדת מנהלי משאבי אנוש אינם קוראים עיתונות כלכלית ואינם מסתובבים בכנסים. לשאלתי "מדוע" הם עונים שהם מאד עמוסים ועסוקים בעבודת היומיום. בתקופה שבה שינויים מתרחשים במערבולת ויש להם כל-כך הרבה השפעה על כולנו, אני ממליצה, על אף העומס (המובן) והג'ינגול (המוכר), "להרים ראש" ולקרוא. עיתונות כלכלית, הרצאות טד, ספרי ניהול, מאמרים רלוונטיים. כל פיסת מידע שתסייע לנו להכיר ולהבין את השוק שבו הארגון שלנו פועל, תסייע לנו ליצור את מערכי העבודה שלהם הוא נזקק כי אין מי שיאמר לנו, אלא אנחנו צריכים לומר!

טיפ: לעשות מנוי לדה מרקר או לגלובס. לעיין לפני השינה. לבחור הרצאות "טד" ולתייק. לראות אחת כשממתינים לפגישה (ואם היא ממש טובה, להעביר למנהלים בתוך הארגון ולקולגות בארגונים אחרים).

2. טכנולוגיה: אם אינך יכול להילחם בה, הצטרף אליה

עקב מורכבות העולם, השינויים התכופים, פיזור הארגונים וקיצור תולדות הטאלנט, כמעט בכל תפקיד אנחנו חייבים להתיידד עם הטכנולוגיה. באיזו טכנולוגיה להשתמש זו שאלה שהתשובה עליה משתנה מפונקציה לפונקציה ומארגון לארגון. אולם תפקיד ה-HR Analytics, שימוש שוטף בנתונים וניהול כלל תהליכי מש"א על מערכת הוא Must. כמעט באותה נשימה ניתן לומר כי השימוש במערכות הנכונות מחייב לצרף לעבודה הHRית את המנהלים בארגון.

תפקיד משאבי האנוש באמת עובר שינוי גדול. אנחנו שותפים עסקיים מהותיים כי הטאלנט הוא משאב. ומשאב בחסר. אנחנו לא יכולים לנהל לבד את תהליכי הטיפול בטאלנט. אנחנו חייבים לצרף לטיפול את המנהלים בארגון ולעיתים את הטאלנט עצמו. מורכבות זו מביאה לידי ביטוי ביתר שאת יכולות של שיתוף, השפעה ו…אגו בצד.

טיפ: לייצר תהליכי הכשרת מנהלים בנושאי HR. לבחור מערכות טכנולוגיות מתאימות ולעשות בהן שימוש משותף עם מנהלים ועובדים בארגון. המשימה גדולה ולא ניתן להתמודד איתה לבד.

3. טאלנט: לשבור קונספציות של גיוס, מיון ואופני העסקה

מחזור חיי עובד כפי שהיה מקובל פעם קיים עדיין כמובן. בתעשייה המסורתית יותר מאשר בארגונים טכנולוגיים, בפריפריה יותר מאשר במרכז ואצל אנשים מבוגרים יותר מאשר בקרב אוכלוסיות צעירות. ועדיין…עדיף להקדים תרופה למכה, בכל המקומות, ולחשוב פתוח. חלקיות משרה, עוסק מורשה המספק לחברה שירותים אל מול חשבוניות, עבודה מרחוק, צוות העובד על אותה הגדרת משרה "מסביב לשעון" וגיוס טאלנטים שהם אנשים מוכשרים במובן של "טאלנט" אבל אנחנו מספקים להם את ההכשרה במובן של skills. המחסור בטאלנט צפוי רק לגבור ועל כן נדרשת חשיבה גמישה אל מול מגבלות ההיצע הקיים, מורכבות ומקצועות חדשים שאין אוניברסיטאות שמכשירות אליהם, וקיצור חיי הזמן של עובד או מנהל במשרה בארגון.

טיפ: ראש פתוח לגיוון והכלה, יצירת תהליכי הכשרה מהירים למקצועות בחסר, נכונות להתגמש על מחזור חיים קצר, גם בנקודות קריטיות לארגון, ותיעוד (מבוסס טכנולוגיה) לשימור ידע במעבר משרות קריטיות בין ידיים. כיום מדברים גם על איגום משאבים בין חברות (כולל חברות מתחרות) ועל היעדר הגדרות משרה לטובת מילוי משימות ארגוניות בהתאם לצורך אג'ילי מתפתח (Job Crafting).

4. פחות ממושלם: לעשות מהר, ליפול בזול

פרפקציוניזם היא מילה החביבה עד היום על מרואיינים כאשר הם נשאלים בנוגע למינוסים שלהם כמועסקים. ובכן, זהו אכן מינוס בימינו. לדקדק בשלמות משימה הופך את ביצועה ללא רלוונטי… חלונות ההזדמנות להנגשת מוצר או שירות לשוק הופכים צפופים, ועל כן הגישה הרווחת כיום היא להעביר ללקוח, פנימי או חיצוני, את מה שצריך להעביר, כאשר המשימה איננה מושלמת אלא עומדת על 70%-80%, ואת התיקונים לשלמות מבצעים "תוך כדי תנועה". זה נכון בנוגע לכל דבר. החל מחוות דעת על מועמד, דרך תכניות הכשרה והדרכה וכלה בתהליך ארגוני כבד כגון הערכת ביצועים או סקר עמדות. משלמים תמיד מחיר על היעדר השלמות – וכמובן שיש להיות מודעים למחירים ולשלם אותם (עם חיוך), אולם המחיר על התמהמהות כנראה יהיה גבוה בהרבה. אז – להתפשר!

טיפ: בכל החלטה יש מחירים ורווחים. בכל תהליך אנחנו עושים פשרות. כן, כן, יש ללמוד לחיות עם 50 גוונים של אפור ולזכור כי אג'יליות היא שם המשחק. נוקשות ופרפקציוניזם יגרמו לנו לפספס את ההווה, את תשומת לב "הלקוחות" שלנו שיש להם גם ככה בעיות קשב וריכוז, ואת המהות הארגונית עליה אנחנו מופקדים. לעשות מהר, לוותר על הגימור ולנסות למזער נזקים – זו הגישה החדשה. היא מבאסת, אבל עובדת…

5. יש עוד ללמוד וללמוד וללמוד… ערנות לסביבה ואימוץ חדשנות

מנהלי משאבי אנוש עובדים תמיד לאורם של שני תפקידים סותרים. מחד עליהם לשמר את התרבות הארגונית, את היציבות התעסוקתית ואת השקט שמאפשר לארגון לתפקד בצורה פלוס מינוס סבירה – ומאידך הם מהווים, פעמים רבות, את "חבל הטבור" המזרים חמצן ודם של טאלנטים, רעיונות ומערכות מהסביבה החיצונית. המאזן הזה נקרא "אקוויליבריום" – שיווי משקל דינמי בין יציבות להתחדשות, בין שימור לשינוי. התפקיד מחייב רגישות גדולה בהבנת הסביבה העסקית, הטרנדים בשוק התעסוקה, פתיחות לחדשנות, אימוץ חשיבה "מחוץ לקופסה", יחד עם הבנה עמוקה של הארגון שלנו והדינמיקה שעוברים חבריו באיזונים העדינים הללו בין שימור לשינוי. בנוסף יש לנסות ולהכיל את כאב האובדן בעת שינויים, שלעיתים קרובות מכילים פרידה מהישן והמוכר ופרידה מחברים, לצד שמחה פראית של שבירה, שינוי והתחדשות, כי ככה זה בטבע!

טיפ:   Each vital thing is an organism. Each dead thing is an organization""

(בגואן ראג'ניש)

בעולם פרקטלי וכאוטי אנו מהווים עוגן חשוב מאין כמוהו לארגון ולאנשיו. עלינו מוטלת החובה להוות דוגמא לאורגניזם המסוגל, בו זמנית, להשכיל ולהבין מה דורש שינוי, מה דורש שימור ולהוציא אל הפועל את השינויים – אישיים או מערכתיים.

שיהיה בהצלחה!

רוצים לשאול שאלה (אפשר כמובן באנונימיות מלאה)?
שלחו מייל אל: Nili_go@nggconsult.com או אל yakov@hrd.co.il